Nouveau Modèle de Développement et le Déficit d’Implémentation : Comment l’Inertie Administrative génère la Rupture et la Contestation de la Génération Z au Maroc.

Le hiatus entre l’ambition de Performance Citoyenne du Nouveau Modèle de Développement et la résistance bureaucratique est un facteur causal majeur de la désillusion et de la contestation de la jeunesse.

Le Nouveau Modèle de Développement : Un Horizon Ambitieux Confronté à l’Inertie Administrative au Maroc

La Vision 2035 : Du Constat Royal à l’Ambition d’un Maroc Pionnier

Le nouveau modèle de développement Maroc (NMD), présenté en avril 2021, trouve son origine dans un constat Royal particulièrement sévère. Celui-ci portait sur l’inaptitude du modèle précédent à répondre aux défis contemporains. En effet, Sa Majesté le Roi Mohammed VI a souligné un point crucial. Malgré des progrès manifestes et reconnus à l’échelle mondiale, l’ancien plan de développement national s’avérait désormais inapte.

De manière plus précise, il ne parvenait plus à satisfaire les demandes pressantes et les besoins croissants des citoyens. De plus, il échouait à réduire les disparités catégorielles, à combler les écarts territoriaux et à instaurer une véritable justice sociale. Ce diagnostic a donc justifié l’appel à une réévaluation complète de la stratégie nationale. Par conséquent, la Commission Spéciale sur le Modèle de Développement (CSMD) s’est vu confier le mandat de tracer les contours d’une nouvelle approche pour le pays.

L’ambition du NMD à l’horizon 2035 est particulièrement claire. Il s’agit de transformer le Maroc en un pays démocratique, où tous les citoyens sont en pleine capacité de prendre en main leur destin et de libérer leur potentiel. L’objectif est qu’ils puissent vivre en dignité au sein d’une société ouverte, juste et équitable. Le Maroc aspire ainsi à s’ériger en une puissance régionale exemplaire. Une puissance capable de créer de la valeur et de fructifier ses potentialités de manière durable et partagée. Cette ambition audacieuse est étayée par cinq objectifs interdépendants : la prospérité, la capacitation, l’inclusion, la durabilité et un leadership régional audacieux.

Pour y parvenir, la réalisation de cette vision 2035 Maroc repose fondamentalement sur la réforme de l’État. Le NMD prône en effet une nouvelle doctrine organisationnelle, celle de la complémentarité entre un État fort et une Société forte. Dans cette optique, l’État doit recentrer ses missions autour de trois fonctions essentielles. D’abord, il doit être visionnaire et stratège, en définissant le cap. Ensuite, il doit également être protecteur et régulateur, en garantissant la sécurité, la dignité et les libertés. Enfin, il se doit d’être efficace, en assurant la mise en œuvre des politiques publiques et la délivrance des résultats attendus. L’appareil administratif est ainsi identifié comme l’un des cinq leviers de changement transformateurs, essentiels pour amorcer ce nouveau modèle.

Le Diagnostic des Freins Systémiques : L’Appareil Administratif comme Nœud Gordien

Le rapport de la CSMD identifie quatre nœuds d’ordre systémique qui expliquent l’essoufflement du rythme de développement du pays. Il est important de noter que le troisième de ces nœuds est directement lié aux capacités limitées du secteur public en matière de conception et de mise en œuvre des politiques publiques. Ce phénomène constitue le cœur de l’inertie administrative au Maroc.

Au centre de ce blocage se trouve un phénomène bien identifié : la Culture de la Conformité (CC). Le diagnostic relève en effet la persistance, au sein de l’administration, d’une culture qui privilégie la conformité procédurale plutôt qu’une culture de leadership et de performance. Malheureusement, cette culture génère une forte démotivation. Elle dissuade activement la prise d’initiative ainsi que la production spontanée de projets. L’administration elle-même reconnaît cette dégradation de son image. Elle constate le manque de confiance des citoyens et des opérateurs, déplorant que la prise d’initiative expose à la sanction, dans un environnement qui ne reconnaît pas le droit à l’erreur.

Les conséquences de cette lenteur administrative sur l’action publique sont multiples et profondes. Tout d’abord, le pilotage des stratégies est marqué par une focalisation sur l’allocation des moyens et non sur le suivi des résultats et l’impact réel. De plus, les réformes sont souvent élaborées en silos. La coordination horizontale est faible, ce qui rend inopérants les comités interministériels et entraîne un manque de cohérence verticale et horizontale des politiques publiques. Ce dysfonctionnement du modèle de gestion conduit à un affaiblissement des compétences internes. Il en résulte un recours quasi-systématique à l’expertise externe pour l’élaboration des stratégies, engendrant une faible appropriation des solutions par les équipes administratives. En somme, ce mécanisme de dépendance et de non-appropriation paralyse l’apprentissage organisationnel et institutionnalise l’échec d’implémentation.

La Quantification de l’Inefficacité : Un Écart Grandissant avec l’Ambition

L’analyse objective de l’efficacité administrative révèle un écart structurel majeur par rapport à l’ambition de la feuille de route Maroc 2035. L’indice d’Efficacité Gouvernementale (GE Index), mesuré par la Banque Mondiale sur une échelle de -2.5 (faible) à 2.5 (forte), s’établissait à -0.04 en 2023. Ce score, historiquement bas avec une moyenne de -0.20 sur la période 1996-2023, reflète une performance administrative qui stagne près du niveau moyen mondial.

Pourtant, l’ambition du NMD 2035 est de propulser l’Efficacité Gouvernementale à 1.0. Cela représente un défi colossal de transformation radicale, avec un écart de +1.04 points à combler pour atteindre les standards des nations avancées.

De même, la transformation numérique, essentielle pour contrer l’opacité de la Culture de la Conformité, accuse un retard notable. L’Indice des Services en Ligne (Online Services Index – OSI) était de 0.52 en 2019, alors que la cible du NMD est de 0.9 à l’horizon 2035. Cet objectif exige donc une progression de 73% dans la digitalisation des services. Cette dernière est reconnue comme un levier nécessaire pour améliorer la qualité de la relation État-citoyen et restaurer la confiance.

D’autres indicateurs confirment l’emprise du Nœud 3, à savoir l’immobilisme institutionnel :

• Qualité Réglementaire (Regulatory Quality) : Avec un score de -0.06 en 2023, cet indicateur traduit la lourdeur réglementaire et les « zones grises » qui limitent l’initiative privée.
• Contrôle de la Corruption (CoC Index) : Le score de -0.54 en 2023 met en évidence un environnement de « privilèges indus » et de « conflits d’intérêts » vivement dénoncé par les citoyens.

L’incapacité à élever le score d’efficacité gouvernementale au-delà de zéro menace directement les objectifs économiques du plan de développement Maroc. L’ambition de doubler le Produit Intérieur Brut (PIB) par habitant pour atteindre 16 000 dollars PPA d’ici 2035 est conditionnée par une croissance annuelle moyenne supérieure à 6%. Cependant, une gouvernance faiblement efficace impose des coûts implicites et des frictions administratives sur l’investissement et la productivité. Cela rend cet objectif de croissance difficilement réalisable sans une amélioration structurelle concomitante de l’appareil d’État. En d’autres termes, l’inefficacité de l’administration agit comme une taxe structurelle sur la richesse produite.

Tableau I : Écarts de Performance Administrative (2023 vs. Cibles NMD 2035)

Culture de la Conformité : Origine et Symptômes de l’Inertie Administrative au Maroc

Définition et Manifestations de la Culture de la Conformité (CC)

La Culture de la Conformité est un phénomène institutionnel profondément ancré. Sa caractéristique principale est de donner la priorité absolue au respect formel des règles, des circulaires et des procédures internes. Cette priorisation se fait souvent indépendamment de leur pertinence pour l’atteinte des objectifs de politique publique ou pour l’impact citoyen. Par conséquent, cette culture inhibe la performance, car elle récompense l’absence d’erreurs plutôt que l’efficacité mesurable.

L’une des manifestations les plus flagrantes de la CC se trouve dans la gestion des ressources humaines (GRH) au sein de la fonction publique. Le système de gestion opère davantage par l’ancienneté et la conformité que par la performance réelle au travail. Ce système est profondément inefficace. Par exemple, le salaire mensuel net moyen des fonctionnaires de l’État était relativement élevé (7 700 DH en 2016) par rapport au secteur privé (4 932 DH en 2015). Toutefois, ce coût salarial élevé ne se traduit pas par une performance accrue. La raison est simple : le système de promotion et d’évaluation souffre d’une inefficacité persistante, due au caractère quasi-systématique de la promotion et de sa déconnexion par rapport à la performance réelle.

En garantissant l’avancement par l’ancienneté, le système met en place une incitation perverse. Il décourage la prise de risque et l’innovation, car la conformité minimale assure la progression de carrière. A contrario, l’initiative, même de bonne foi, peut exposer à la sanction. En somme, l’État paie ainsi pour la garantie de la procédure et non pour la production de résultats optimaux. Ceci constitue un frein majeur à la transformation publique Maroc.

Pour les acteurs économiques, la culture de conformité Maroc se traduit par une surcharge réglementaire et un blocage administratif permanent. Les PME, qui représentent 40% du PIB national, sont confrontées à des pesanteurs bureaucratiques, à la complexité des procédures et au nombre élevé d’autorisations requises. Ces contraintes administratives génèrent des coûts de transaction élevés, nuisant directement à leur compétitivité internationale. C’est un frein majeur à la transformation économique prônée par le nouveau modèle de développement Maroc.

La CC comme Facteur Inhibiteur de la Performance et de l’Innovation

La Culture de la Conformité est l’ennemi juré de l’innovation et de la résolution de problèmes complexes, engendrant un immobilisme institutionnel généralisé.

L’Absence de Droit à l’Erreur : Un Frein à l’Initiative

L’absence d’un Droit à l’Erreur, qui protégerait les agents administratifs prenant des initiatives de bonne foi, est un puissant levier d’immobilisme. La culture marocaine, où la prise de risque est découragée par la peur de la sanction, conduit les fonctionnaires à privilégier l’attentisme. Ils préfèrent le respect littéral des instructions, même si celles-ci sont inadaptées à la réalité du terrain. À titre d’exemple, en droit fiscal, l’erreur est immédiatement transformée en créance exigible de l’État envers le contribuable. Cette rigidité est incompatible avec l’approche itérative et expérimentale requise par la science de l’implémentation Maroc.

La Dépendance à l’Expertise Externe et la Fragmentation

De plus, ce manque d’initiative interne entraîne une fragilisation du leadership. La gestion par l’ancienneté ne permet pas de faire émerger une haute fonction publique, tant nationale que locale, dotée des compétences nécessaires pour la conduite du changement. Il en résulte une dépendance quasi-systématique à l’expertise externe pour l’élaboration des stratégies. Cette dépendance crée un cercle vicieux. En effet, les stratégies, bien que techniquement solides, souffrent d’une faible appropriation par les équipes internes. Cela constitue un frein majeur à leur bonne mise en œuvre et à leur pérennisation.

Enfin, la CC favorise la fragmentation administrative et le fonctionnement en silos. Le respect des règles se limite au périmètre de chaque département ministériel ou organisme, sans chercher la coordination transverse indispensable aux politiques publiques complexes (eau, énergie, développement territorial). L’inefficacité des comités interministériels est symptomatique de cette fragmentation structurelle, où la conformité interne de chaque silo prend le pas sur la cohérence d’ensemble.

Gestion Axée sur les Résultats : Pourquoi la Méthode Échoue Face à la Bureaucratie Marocaine ?

Le Grand Décalage entre les Principes de la GAR et la Réalité du Terrain

Le nouveau modèle de développement Maroc place l’Approche Résultats et Impact Citoyen comme un Principe d’action fondamental (Principe 1). La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est l’outil méthodologique central pour concrétiser cette ambition. Elle vise à améliorer la performance des programmes de développement en se focalisant sur des résultats clairs, la responsabilisation des acteurs et l’évaluation continue.

Cependant, bien que le Maroc ait adopté des cadres théoriques pour la performance, notamment via la Loi Organique des Finances (LOF), l’implémentation de la GAR est largement entravée par la Culture de la Conformité. En pratique, le pilotage des stratégies s’opère toujours principalement par l’allocation de moyens et non par le suivi des résultats. Cela signifie que les administrateurs sont récompensés ou sanctionnés sur leur capacité à dépenser conformément aux règles. Leur performance n’est pas jugée sur leur capacité à atteindre les objectifs, comme améliorer la qualité de l’éducation ou réduire les disparités territoriales.

Ce décalage est d’ailleurs souligné par les institutions de contrôle. Le rapport de la Cour des Comptes (CDC) de 2024, par exemple, met en lumière les failles dans l’efficacité de certaines politiques publiques. Il insiste sur la nécessité de renforcer la culture de gestion axée sur les résultats. La Cour des Comptes recommande d’adopter une approche intégrée couvrant toutes les phases de gestion des projets, de la programmation à l’évaluation, pour contrer la mauvaise gestion et la corruption.

En somme, la Culture de la Conformité capture la GAR. Elle utilise la complexité des procédures comme un bouclier contre la transparence et la redevabilité. L’absence d’une culture de l’évaluation systématique (l’évaluation étant un levier essentiel de la reddition des comptes) empêche l’apprentissage et la correction, garantissant ainsi que les inefficacités institutionnelles perdurent.

L’Échec de la Traduction des Politiques en Résultats Concrets (Policy Implementation Failure)

La Science de l’Implémentation (IS) prône des méthodes dynamiques pour l’exécution des réformes. Elle préconise notamment l’Adaptation Itérative pour la Résolution de Problèmes (PDIA). Ces approches reposent sur l’identification de problèmes réels, la recherche de solutions locales, l’expérimentation, et l’adaptation en temps réel grâce à une boucle de rétroaction (feedback loop).

Malheureusement, la Culture de la Conformité est structurellement incompatible avec l’IS/PDIA. En refusant le droit à l’erreur et en imposant la peur de la sanction, elle bloque l’expérimentation et l’apprentissage actif. Par conséquent, l’administration préfère appliquer des solutions « prédéterminées » ou basées sur de prétendues « bonnes pratiques » internationales, même si elles sont inadaptées au contexte local. Elle évite ainsi de développer des solutions locales à des problèmes locaux. L’absence de volonté d’intégrer une approche de conduite du changement et de gestion des résistances dès la conception des politiques est la cause fondamentale de l’échec de la traduction des stratégies en résultats concrets.

L’échec de l’IS se manifeste également horizontalement. Le principe de transversalité est sapé par la CC qui maintient le fonctionnement en silos. L’efficacité des politiques publiques sur des enjeux complexes (comme l’eau ou le développement territorial) nécessite une coordination que la CC, focalisée sur la vérification interne, ne peut garantir. Le NMD exige pourtant l’acceptation d’un nouveau mode de gouvernance. Celui-ci doit mettre en place les conditions de la transversalité et de la coordination, y compris l’établissement d’instances de mise en œuvre multipartites.

Tableau II : Modélisation du Nexus Causal : Culture de Conformité vs. Culture de Performance (IS/GAR)

Le Nexus Causal : Comment l’Inefficacité Structurelle Alimente la Perte de Confiance

L’analyse confirme que l’inefficacité structurelle causée par la Culture de la Conformité est le déterminant direct de la perte de confiance citoyenne. Lorsque les politiques publiques souffrent d’un faible rendement, les citoyens constatent un écart insupportable. Cet écart se creuse entre les promesses de l’État et la réalité de leur vécu quotidien, en particulier concernant la qualité des services publics essentiels comme l’éducation et la santé.

Cette inefficacité génère une frustration profonde et un sentiment d’insécurité économique, sociale et judiciaire, notamment chez la jeunesse. L’appareil administratif, en perdant son rôle d’intégrateur social, alimente la fracture entre « ceux qui ont tout et ceux qui n’ont rien ». Cela donne naissance à une jeunesse marocaine en pleine contestation.

De plus, la CC contribue indirectement à la défiance en facilitant les rentes et la corruption. La multiplication des procédures complexes et le manque de transparence, illustrés par le faible score au Contrôle de la Corruption (-0.54 en 2023), créent des points de friction et de négociation entre le public et le privé. Cette opacité est perçue comme favorisant les « privilèges indus » aux élites économiques et politiques, ce qui mine la crédibilité de l’État et la légitimité de ses institutions.

Finalement, cet échec administratif se traduit aussi en un échec de la justice territoriale. La conception centralisée des politiques (en silo), couplée au retard dans la déconcentration et l’application de la subsidiarité, rend l’État incapable de s’adapter aux spécificités des territoires. En conséquence, les populations rurales et des petites villes se sentent marginalisées et subissent l’inégale répartition des efforts de développement. La rigidité de la CC maintient un État centralisé et rigide, incapable de garantir un accès équitable aux services, ce qui intensifie le sentiment d’injustice sociale et la perte de confiance.

Quels Leviers Activer pour une Réforme Administrative Efficace ?

La Nouvelle Doctrine d’Équilibre : État Fort, Société Forte et Subsidiarité

Le plan de développement Maroc propose de rompre avec la CC en établissant un nouveau référentiel de développement axé sur l’efficacité. Le principe d’action fondamental est de s’orienter vers l’Impact Citoyen et la Gestion Axée sur les Résultats. Cela implique de garantir que l’engagement des deniers publics soit conditionné par l’obligation de résultats.

Ce changement exige la fin du fonctionnement en silos par l’adoption d’une Approche Systémique et Partenariale. L’État doit mobiliser tous les acteurs (privé, tiers secteur, régions) selon le principe du « faire-faire ». Il s’agit de confier chaque tâche à l’acteur le mieux à même de l’exécuter.

Un pilier essentiel de cette doctrine est la Subsidiarité des Territoires. Le NMD préconise de faire des territoires le lieu d’ancrage et de portage des politiques publiques. L’objectif est d’assurer la pertinence des actions et la réduction des disparités spatiales. Cela requiert d’accélérer la régionalisation avancée avec une déconcentration effective et un transfert réel de pouvoirs et de moyens aux Régions, un défi qui se heurte aux réticences de la bureaucratie marocaine centralisée.

Pour les entités publiques stratégiques, le NMD insiste sur la réforme de la politique actionnariale de l’État. Il faut transformer les Établissements et Entreprises Publics (EEP) en moteurs de développement économique. Cette transformation passe par l’autonomisation financière et managériale des EEP marchands, la séparation des fonctions de stratégie, d’opération et de régulation, et la transformation de leur statut juridique en Sociétés Anonymes. Le but est de les responsabiliser sur leur performance et leur impact social, les arrachant ainsi à l’inertie de la CC via la gestion par les résultats Maroc.

La Réforme de la Fonction Publique : Rénover la GRH et le Leadership

La transformation publique Maroc est impossible sans une réforme radicale des Ressources Humaines (GRH) au sein de l’administration. La priorité absolue est de rompre avec le système de promotion par l’ancienneté pour établir un système basé sur le mérite et les résultats.

Le NMD exige le renouvellement régulier de la haute fonction publique. Il met l’accent sur l’attractivité, la sélection de viviers de compétences, et la valorisation du leadership. Les dirigeants doivent être encouragés à prendre des initiatives pour la résolution de problèmes complexes, sans crainte de sanction.

L’amélioration de la performance passe par l’intégration de la Gestion Budgétaire Axée sur la Performance (GBP). Cette dernière doit être pleinement exploitée (via la LOF) pour voter le budget selon une logique de performance et non plus de moyens. Par ailleurs, le système de carrière doit être révisé pour indexer les promotions et les rémunérations sur la performance effective. Cela nécessite la mise en place d’un système d’évaluation impartial et objectif.

Enfin, l’administration doit également s’ouvrir au Droit à l’Erreur pour encourager l’expérimentation et l’initiative. Simultanément, elle doit investir dans le Renforcement des Capacités (Principe 3). Cela concerne notamment les compétences techniques, le leadership, et la maîtrise du numérique, afin de ne plus dépendre systématiquement de l’expertise externe.

Tableau III : Transformation de la GRH : De la Conformité à la Performance

L’Accélération de la Simplification et de la Digitalisation via la Loi 55.19

La Loi n° 55.19 relative à la simplification des procédures et des formalités administratives est l’instrument légal essentiel pour démanteler la bureaucratie marocaine et restaurer la confiance. Elle vise à encadrer les services publics par des procédures précises et transparentes. De plus, elle fixe des délais maximums de traitement des demandes et garantit un droit de recours en cas de silence ou de rejet.

Cependant, l’implémentation de la loi fait face au facteur temps et aux inerties de la CC. Les administrations étaient tenues de recenser et transcrire leurs actes administratifs simplifiés dans des recueils dans un délai de six mois à partir de l’entrée en vigueur de la loi (septembre 2020). Plus important encore, la loi accorde un délai de cinq ans pour la numérisation complète des procédures et formalités.

Ce délai de cinq ans (jusqu’en septembre 2025) pour la numérisation complète constitue un risque opérationnel majeur. La numérisation est le levier principal pour atteindre l’objectif OSI de 0.9. Or, un délai aussi long permet aux pratiques traditionnelles de la Culture de la Conformité de persister via les processus papier, ralentissant ainsi l’amélioration de la qualité des services. L’accélération de la digitalisation, portée par une stratégie de transformation numérique de haut niveau, est donc nécessaire pour rendre la relation État-Citoyen/Entreprise plus fluide et transparente.

Le numérique est un levier puissant d’inclusion économique, sociale et territoriale. Toutefois, son déploiement massif doit être soutenu par un cadre légal complet. Le NMD insiste sur le parachèvement du cadre légal visant à assurer la confiance numérique (cybersécurité, propriété intellectuelle, gestion des données personnelles). L’absence de ce cadre sécurisé pourrait miner l’adoption des plateformes numériques et compromettre la souveraineté numérique du Royaume.

Tableau IV : Bilan des Délais de la Loi 55.19 vs. Exigence de Célérité NMD

Le Cadre de Confiance et de Redevabilité (Accountability)

La transformation de la Culture de la Conformité vers la performance est indissociable de l’établissement d’un cadre de confiance et de redevabilité (accountability). Le NMD consacre ainsi la corrélation entre responsabilité et reddition des comptes, un principe clé de la Constitution.

Le renforcement de la Moralisation de la Vie Publique est crucial pour restaurer la confiance, compte tenu du score faible en matière de Contrôle de la Corruption (CoC Index à -0.54). Cela passe inévitablement par la lutte contre les conflits d’intérêts et les rentes indues.

La Cour des Comptes (CDC) joue un rôle essentiel dans ce processus en produisant des évaluations rigoureuses des politiques publiques. Cependant, le travail de la CDC, qui pointe des pratiques persistantes de mauvaise gestion, est souvent entravé. Le manque de volonté politique et administrative pour exécuter les réformes en est la cause principale. Pour surmonter l’inertie administrative au Maroc et garantir la redevabilité, l’autorité de la CDC doit être renforcée. Il faudrait notamment lui accorder des pouvoirs plus contraignants pour assurer le suivi et l’application effective de ses recommandations.

De plus, la Sécurité Juridique est une condition préalable à la libération des énergies entrepreneuriales. La réforme administrative Maroc doit s’accompagner d’une réforme de la justice pour réduire les zones grises dans le Code pénal et accélérer la production des textes d’application des lois. Une justice transparente, impartiale et capable de faire exécuter les jugements est nécessaire pour protéger les entreprises et les citoyens contre l’arbitraire, favorisant ainsi l’initiative privée.

Enfin, l’accès à l’information fiable et l’évaluation systématique des politiques publiques sont des leviers majeurs de la redevabilité. Le NMD déplore le déficit de partage d’information et la nécessité de renforcer l’outil statistique national. Une évaluation régulière et la publication des résultats sont essentielles pour que les citoyens et le Parlement puissent jouer leur rôle de contrôle.

Conclusion : Rompre avec l’Inertie Administrative pour Réussir le Nouveau Modèle de Développement

Synthèse des Conditions pour un Changement de Culture Réussi

L’analyse sectorielle, menée à travers le prisme de la Science de l’Implémentation (IS) et de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR), confirme un point central. La « Culture de la Conformité » (CC) est le nœud systémique institutionnel fondamental qui maintient l’inefficacité de l’appareil administratif au Maroc. En privilégiant les moyens à la place des résultats et l’ancienneté à la performance, la CC crée un environnement de peur de la sanction. Cet environnement étouffe l’initiative, fragilise le leadership, et neutralise les mécanismes de gouvernance moderne. En définitive, cette paralysie institutionnelle est la cause directe du faible rendement des politiques publiques, ce qui alimente la défiance citoyenne et territoriale.

Le succès du nouveau modèle de développement Maroc, et notamment l’atteinte de l’objectif de croissance de 6% et de l’efficacité gouvernementale de 1.0 d’ici 2035, est donc conditionné par la réussite d’un choc culturel et incitatif au sein de l’administration.

Ce choc doit s’articuler autour des leviers suivants, tels qu’identifiés par le NMD :

1. Réforme de la GRH : Il est impératif de découpler immédiatement l’avancement de l’ancienneté, d’indexer les promotions sur la performance objective, et d’introduire le droit à l’erreur pour les agents de bonne foi.
2. Digitalisation Accélérée : Il faut utiliser le numérique (avec l’objectif ambitieux de 0.9 OSI) comme un instrument de transparence et de simplification, en accélérant la numérisation au-delà du délai de 5 ans fixé par la Loi 55.19 pour contrer l’immobilisme institutionnel.
3. Redevabilité Renforcée (GAR) : Il est nécessaire d’imposer la gestion par les résultats et de renforcer l’autorité des institutions de contrôle (comme la Cour des Comptes) pour garantir l’exécution des réformes et des sanctions claires en cas de mauvaise gestion.
4. Subsidiarité Effective : Il faut mettre fin à la culture des silos par une déconcentration et une décentralisation effectives, en transférant les pouvoirs et les moyens aux acteurs territoriaux pour qu’ils puissent adapter les politiques publiques aux besoins locaux.

Le Pacte National pour le Développement : Garantir l’Ancrage et la Continuité

Le changement culturel est un processus de longue haleine. Par conséquent, il nécessite une gestion constante des résistances. Pour garantir l’ancrage et la continuité de la réforme au-delà des cycles politiques courts, le NMD propose d’institutionnaliser un Pacte National pour le Développement.

Ce pacte représente l’engagement moral et politique de tous les acteurs autour de l’ambition du NMD. Il sert de cadre global de cohérence et de synergie pour l’allocation des ressources. Il est, en outre, l’outil stratégique qui permet de maintenir une pression constante pour la performance et de neutraliser la capacité de la CC à bloquer les réformes par l’inertie administrative au Maroc.

Afin d’assurer le pilotage stratégique et la conduite du changement, la CSMD recommande la mise en place d’un mécanisme de suivi du NMD, placé sous l’autorité directe de Sa Majesté le Roi. Ce mécanisme, qui n’est pas exécutif, aura pour mission de veiller à la cohérence des stratégies, en appliquant les méthodologies IS/GAR. Il devra également impulser les chantiers transformateurs et soutenir le développement de filières exécutives de formation-action et de gestion du changement au sein de l’administration. En maintenant le cap et la pression sur les résultats, ce mécanisme est indispensable pour que l’appareil administratif marocain passe définitivement du statut de gérant de la conformité à celui de catalyseur de l’efficacité et de la confiance citoyenne.

Références

1. Rapport Général sur le Nouveau Modèle de Développement; 2021; Commission Spéciale sur le Modèle de Développement (CSMD); CSMD;
2. https://www.csmdes.ma/storage/reports/210526122551-rapport-general-nmd-fr.pdf
3. Worldwide Governance Indicators – Morocco; 2023; The World Bank Group; The World Bank Group;
4. https://info.worldbank.org/governance/wgi/Home/Reports (Les données pour « Government Effectiveness », « Regulatory Quality » et « Control of Corruption » pour 2023 sont accessibles via le tableau de bord interactif de cette page).
5. United Nations E-Government Survey 2020; 2020; Non applicable (Rapport technique); United Nations Department of Economic and Social Affairs (UN DESA);
6. https://publicadministration.un.org/egovkb/en-us/Reports/UN-E-Government-Survey-2020 (Ce rapport contient les données de l’Indice des Services en Ligne (OSI) de 2019/2020).
7. Rapport annuel de la Cour des comptes au titre de l’année 2022-2023; 2024; Cour des Comptes du Royaume du Maroc; Cour des Comptes du Royaume du Maroc;
8. https://www.courdescomptes.ma/fr/Page-20/publications/rapports-annuels
9. Loi n° 55.19 relative à la simplification des procédures et formalités administratives; 2020; Secrétariat Général du Gouvernement; Bulletin Officiel n° 6866;
10. http://www.sgg.gov.ma/Portals/0/BO/2020/BO_6866_Fr.pdf?ver=2020-03-19-114922-307
11. Building State Capability: Evidence, Analysis, Action; 2017; Matt Andrews, Lant Pritchett, and Michael Woolcock; Oxford University Press;
12. https://bsc.cid.harvard.edu/bsc-book (Source académique de référence pour la méthodologie de l’Adaptation Itérative pour la Résolution de Problèmes – PDIA).