Rôle Fondamental de la Science de l’Implémentation (IS) et de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) dans la Réussite du Nouveau Modèle de Développement (NMD) au Maroc

Introduction : Le NMD, un Impératif de Transformation Face à l’Essoufflement du Modèle Existant

A. Le Contexte du NMD : De la Vision à la Nécessité d’Exécution

La réussite du Nouveau Modèle de Développement (NMD) dépend fondamentalement de la qualité de son exécution. En effet, l’implémentation du NMD au Maroc représente aujourd’hui le défi majeur pour traduire une vision ambitieuse en réalité tangible. Présenté en avril 2021 par la Commission Spéciale sur le Modèle de Développement (CSMD), ce projet émane d’un constat sans appel. Le modèle précédent, malgré des progrès notables, s’est avéré « inapte à satisfaire les demandes pressantes et les besoins croissants des citoyens ».

Cette situation a non seulement exacerbé les disparités territoriales, mais elle a aussi échoué à « réaliser la justice sociale » [ (P. 5)]. Ce diagnostic royal appelait donc explicitement à une nouvelle approche, qui se doit d’être à la fois globale et intégrée. Par conséquent, cette démarche doit se focaliser non seulement sur la définition de nouveaux objectifs, mais surtout sur la spécification des « mécanismes de mise en œuvre retenus » [ (P. 5)]. Il est clair que l’échec du modèle antérieur est, par nature, un échec d’exécution et d’adaptation.

L’ambition de ce projet pour 2035 est de propulser le Maroc au rang de « puissance pionnière, portée par les capacités de ses citoyen(ne)s » [ (P. 56)]. Pour y parvenir, les objectifs quantifiés sont extrêmement ambitieux et servent de boussole claire pour l’action publique. Parmi les 15 indicateurs clés fixés à l’horizon 2035, l’analyse retient notamment la volonté de doubler le Produit Intérieur Brut (PIB) par habitant. L’objectif est d’atteindre 16 000 dollars en Parité de Pouvoir d’Achat (PPA), ce qui nécessite une croissance moyenne annuelle supérieure à 6% [ (P. 59)]. Sur le plan de la gouvernance, le NMD vise à atteindre un Indice d’Efficacité Gouvernementale (GEI) de 1.0, une nette amélioration par rapport à sa base de -0.12 en 2019 et autour de -0.04 en 2023 [ (P. 60)]. Atteindre de tels sauts qualitatifs et quantitatifs dépend intrinsèquement de la capacité de l’État à dépasser la simple planification. De ce fait, il est crucial de garantir une exécution rigoureuse et résiliente, plaçant ainsi les cadres de la Science de l’Implémentation (IS) et de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) au cœur de l’analyse.

B. Définition et Articulation des Cadres Méthodologiques (IS et GAR)

La distinction entre la conception de la politique (la stratégie) et son exécution (l’implémentation) est fondamentale pour comprendre les nœuds systémiques marocains. De ce fait, la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) et la Science de l’Implémentation (IS) fournissent les lentilles analytiques nécessaires. Elles permettent d’évaluer si un échec résulte d’une mauvaise stratégie ou d’une mauvaise mise en œuvre.

B.1. La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) : L’imputabilité du « Quoi »

La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est un cadre méthodologique qui vise à améliorer la performance et l’efficacité dans la prise de décision publique. Elle se concentre sur le Quoi, c’est-à-dire les résultats escomptés et les impacts produits, plutôt que sur les moyens alloués (intrants). Les principes clés de la GAR incluent la définition claire des résultats, l’imputabilité des acteurs, le partenariat, ainsi que l’utilisation rigoureuse du suivi et de l’évaluation pour mesurer les progrès.

Au Maroc, bien que la Gestion Budgétaire Axée sur la Performance (GBP), souvent assimilée à la GAR, ait été introduite (notamment via la Loi Organique des Finances – LOLF), son application réelle est freinée. Le rapport du NMD note que le pilotage s’opère « principalement par l’allocation de moyens et insuffisamment par le suivi des résultats » [ (P. 38)]. Cet échec dans l’application de la GAR explique pourquoi des programmes ont pu être financés massivement sans produire les impacts sociaux ou économiques attendus.

B.2. La Science de l’Implémentation (IS) : L’étude contextuelle du « Comment »

La Science de l’Implémentation (IS), quant à elle, étudie les processus par lesquels les interventions, les politiques et les programmes sont adoptés et intégrés dans la pratique courante. L’IS est essentielle pour combler la « vallée de la mort », un terme courant dans ce domaine qui désigne l’écart entre la recherche ou la planification (la théorie) et le service réel fourni aux citoyens (la pratique).

Plus précisément, la science de l’implémentation se concentre sur des résultats spécifiques, tels que :

• L’Acceptabilité : L’adhésion des parties prenantes clés (fonctionnaires, enseignants, syndicats) à la réforme.
• La Fidélité : La mesure dans laquelle l’intervention est mise en œuvre conformément à son plan initial.
• La Faisabilité : La praticité de l’exécution dans un contexte donné.
• La Pénétration et la Durabilité : La capacité à maintenir l’intervention dans le temps et à grande échelle.

B.3. Le Rôle du PDIA : L’Itération au Service de l’Exécution

Le NMD intègre la notion d’Adaptation Itérative pour la Résolution des Problèmes (PDIA – Problem-Driven Iterative Adaptation) [ (P. 10)]. Ce modèle est spécifiquement conçu pour les problèmes complexes ou « méchants » (wicked problems), où la solution n’est pas connue d’avance. Le PDIA exige l’expérimentation, la recherche de solutions locales, et un apprentissage continu, impliquant une « équipe en réseau » [ (P. 66)]. L’incorporation de ce concept par le NMD témoigne d’une reconnaissance que la simple application de « bonnes pratiques » ne suffit plus. Il souligne au contraire que la capacité d’adaptation et le « droit à l’erreur » sont nécessaires pour progresser [ (P. 25)].

Partie II : Décryptage des Obstacles Structurels à l’Exécution du NMD

La Commission Spéciale sur le Modèle de Développement (CSMD) a identifié quatre « nœuds systémiques » qui expliquent l’essoufflement du développement au Maroc [ (P. 35)]. Une analyse à travers les prismes de la Science de l’Implémentation (IS) et de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) révèle que ces nœuds sont en réalité des échecs d’implémentation profonds. De plus, ils sont profondément enracinés dans la culture institutionnelle et la gouvernance du pays.

A. Le Verrou Institutionnel : La Prééminence de la Conformité et du Centralisme

Un des défis majeurs pour l’implémentation du NMD au Maroc réside dans la lourdeur de son appareil administratif. En effet, le centralisme et une culture administrative axée sur la conformité plutôt que sur la performance constituent des freins importants à l’exécution des réformes.

A1. La « Culture de la Conformité » : Un Obstacle à la Performance

L’un des freins les plus significatifs à la modernisation de l’administration marocaine est la prévalence d’une « culture de la conformité plutôt qu’une culture de leadership et de la performance » [ (P. 38)]. Cette orientation est en opposition directe avec les principes fondamentaux de la gestion axée sur les résultats. En réalité, la culture de la conformité agit comme un mécanisme d’autoprotection contre l’incertitude et la sanction.

Le rapport du NMD note que la prise d’initiative est fortement découragée, car elle pourrait « exposer à la sanction, dans une culture qui ne reconnaît pas le droit à l’erreur » [ (P. 25)].

En l’absence d’une garantie claire du « droit à l’erreur » pour les fonctionnaires et les cadres, l’attentisme et le maintien du statu quo deviennent les stratégies privilégiées. Malheureusement, cette approche bloque l’expérimentation inhérente au modèle PDIA Maroc gouvernance, pourtant essentiel à la réussite du projet.

A2. GRH et Expertise : Les Symptômes d’une Défaillance Structurelle

L’inefficacité du système de gestion des ressources humaines (GRH) est un symptôme critique de cette défaillance structurelle. En effet, le système de promotion et d’évaluation continue de souffrir de dysfonctionnements majeurs. La promotion y est souvent « quasi-systématique » et complètement déconnectée de la performance réelle. Par conséquent, cela contredit directement le principe fondamental de la GAR, qui exige que la progression (que ce soit en termes de rémunération ou de responsabilité) soit étroitement liée à l’atteinte de résultats concrets.

En conséquence, l’administration s’appauvrit progressivement en compétences. Elle doit ainsi recourir « quasi-systématiquement » à l’expertise externe pour l’élaboration de ses propres stratégies [ (P. 37)]. Cette dépendance engendre une faible appropriation des réformes par les acteurs mêmes qui sont censés les mettre en œuvre, un concept clé de la science de l’implémentation.

B. Le Syndrome des Silos et le Déficit de Cohérence (Échec de l’IS et de la GAR)

Le Nouveau Modèle de Développement a clairement identifié le manque de cohérence verticale et la faible convergence horizontale des politiques publiques comme un frein majeur. Le rapport souligne que le « fonctionnement en silos reste prépondérant » [ (P. 36)], ce qui paralyse l’action publique et dilue son efficacité.

B1. Étude de Cas : Les Limites de l’E-Gouvernement face aux Silos

La digitalisation des services publics représente un levier majeur pour la gestion axée sur les résultats, car elle rend l’action publique plus transparente et traçable. De plus, elle facilite la mesure des résultats, comme la réduction des délais et l’amélioration de la satisfaction des usagers. Le NMD vise ainsi à faire progresser l’indice des services en ligne (OSI) de l’ONU de 0.52 (en 2019) à 0.9 d’ici 2035 [ (P. 60)]. Cependant, malgré l’adoption de la Loi 55.19 sur la simplification administrative en 2020, le processus est freiné par les silos administratifs et une faible fidélité dans son exécution.

Par ailleurs, l’Agence de Développement du Digital (ADD) a été soumise à un audit de performance après seulement quatre ans d’existence. Cette décision a été motivée par des interrogations sur son efficacité et la non-réalisation de ses objectifs. Les prestations numériques restent souvent « non liées les unes aux autres » et nécessitent encore des démarches physiques, ce qui illustre une faible interopérabilité, symptôme direct du travail en silos.

Sur le plan des résultats, l’Indice d’Efficacité Gouvernementale (GEI) du Maroc stagnait autour de -0.04 en 2023. Ce chiffre est loin des nations qui ont réussi leur transformation administrative, comme Singapour (GEI proche de 100% au rang centile). Le taux de satisfaction des citoyens vis-à-vis des e-services progresse modérément, atteignant 62% en 2025 pour le portail Chikaya.ma, mais reste éloigné de la cible de 80% [ (P. 60)]. Pour vaincre la culture de la conformité, l’exemple de l’Estonie (modèle Once-Only et transparence des données via Blockchain) montre que la transformation culturelle peut être opérée par des contraintes technologiques rendant l’opacité et les silos impossibles.

C. La Territorialisation Bloquée : Le Cas de la Régionalisation Avancée (Échec de l’IS et du PDIA)

Le projet de développement identifie le renforcement des territoires (Axe 4) comme un élément essentiel pour corriger les « disparités territoriales » et dynamiser le développement à l’échelle locale [ (P. 32)]. Or, la mise en œuvre de la régionalisation avancée est un exemple archétypal d’échec de la science de l’implémentation. Cet échec est dû à une faible fidélité au plan initial et à une coordination défaillante.

C1. Le Frein de la Déconcentration et la Bipolarité Wali/Président

Le constat est clair : les réformes ont « permis d’insuffler un élan supplémentaire à la dynamique des territoires, mais n’ont pas réussi à corriger les disparités » [ (P. 32)]. La Cour des Comptes a également pointé du doigt cette inertie, notant un « retard dans la définition des modalités et des mécanismes de transfert des compétences de l’État aux Régions ».

De plus, le transfert des ressources humaines et financières, condition sine qua non de la faisabilité (un concept clé de l’IS) de la réforme, est resté très limité. Par exemple, seulement 865 fonctionnaires ont été transférés aux régions entre 2016 et 2022. En outre, le processus de contractualisation entre l’État et les Régions, essentiel pour la mise en œuvre des Programmes de Développement Régionaux (PDR), s’est limité à seulement quatre régions sur douze entre 2020 et 2022.

Au cœur de cette inertie réside le conflit de rôles entre le Wali (représentant de l’État central) et le Président de Région (élu). Le Wali, dont l’importance a été consolidée pour le pilotage et l’animation de l’action déconcentrée, siège au Conseil d’Administration des Centres Régionaux d’Investissement (CRI) (loi 22-24 modifiant et complétant la loi 47-18 relative à la réforme des CRI). Ce Conseil d’Administration est présidé par le Chef de Gouvernement ou l’autorité qu’il délègue. Ce renforcement du contrôle étatique central sur l’investissement local, bien que prévu, peut générer des tensions avec les élus et freiner l’autonomie et l’initiative locales.

C2. L’Impact Social de la Non-Implémentation : La Fracture Générationnelle

L’échec de l’exécution du NMD dans sa dimension de déconcentration effective aggrave les disparités et engendre une fracture psychopolitique. Les indicateurs économiques le confirment : trois régions seulement accaparent près de 60% du PIB national [ (P. 32)]. Parallèlement, l’indice de Gini, qui mesure les inégalités de niveau de vie, a rebondi sous l’effet des crises post-2019, atteignant 40,5% en milieu urbain en 2022.

La conséquence directe de cet échec de l’IS territorial se manifeste par une crise de confiance profonde, particulièrement chez la jeunesse. Le mouvement social GenZ 212 cristallise une « injustice générationnelle très profonde ». Les revendications portent sur le manque de qualité des services publics de base, comme la santé et l’éducation, et l’absence d’emplois dignes. Ce mouvement est l’expression d’un échec de la GAR au niveau local, car l’État n’a pas réussi à délivrer des résultats mesurables pour les citoyens des régions périphériques. Un exemple éloquent est l’incident d’Agadir, où la mort de huit femmes enceintes dans un hôpital public a déclenché des protestations dans les villes voisines. L’IS révèle que l’insatisfaction administrative et la perte de légitimité ne sont pas des cas isolés, mais des symptômes systémiques du centralisme non résolu.

Partie III : Leviers IS/GAR pour la Transformation des Axes Stratégiques du NMD

L’atteinte des objectifs ambitieux du Nouveau Modèle de Développement exige une transformation radicale des modalités d’action. Il est donc impératif d’intégrer les principes de la science de l’implémentation et de la gestion axée sur les résultats aux réformes sectorielles clés. Cela garantira un pilotage stratégique du NMD efficace.

A. Axe 2 : Réussir la Renaissance Éducative par la Performance et l’Autonomie

Le renforcement du capital humain est le pilier central du modèle de développement. L’objectif est d’atteindre un Indice de Capital Humain de 0.75 [ (P. 60)]. Cependant, le secteur de l’éducation est actuellement en crise critique, ce qui compromet sérieusement cette ambition.

A1. Le Coût de la Faible Fidélité et la Résistance au Changement

Le rendement du système éducatif marocain reste faible. En effet, seulement 23% des élèves de 15 ans ont atteint le niveau minimum de compétence en mathématiques (Level 2+) lors de l’enquête PISA 2022. Ce chiffre est très éloigné de l’objectif de 75% d’ici 2035 [ (P. 59)]. Ce déficit n’est pas simplement un problème de manque de fonds. Il s’agit plutôt d’un échec profond de la gestion axée sur les résultats (GAR) et de la science de l’implémentation (IS).

L’historique des réformes éducatives le confirme. La Cour des Comptes (CdC) a conclu que les programmes d’urgence antérieurs ont échoué en raison de « l’absence d’un diagnostic précis de l’état des lieux » et de l’absence d’un « système d’information et du pilotage intégré et fiable ». Il s’agit là d’une défaillance flagrante de la boucle de rétroaction et d’évaluation, qui est pourtant critique pour la GAR. De plus, l’échec de la mise en œuvre de la Loi-cadre 51.17 et du nouveau statut unifié des enseignants en 2023-2024 illustre le défi de l’Acceptabilité (IS). Cette réforme NMD Maroc a déclenché des grèves massives et le gel de la participation des syndicats des inspecteurs. Les acteurs clés de l’exécution ont perçu le statut comme discriminatoire ou marginal, remettant en cause « le principe sacrosaint d’indépendance fonctionnelle de l’organisme d’inspection ». La stratégie était définie, mais la phase de conception des décrets d’application a ignoré l’IS, omettant d’assurer l’adhésion des personnels.

A2. Vers une Solution IS/GAR : Performance et Subsidiarité

Pour surmonter ces blocages, le NMD préconise une rupture claire avec le centralisme en matière d’éducation. La solution réside dans une autonomie responsable des établissements scolaires et des Académies Régionales d’Éducation et de Formation (AREF). Cette autonomie doit être couplée à un pilotage strict par les résultats (GAR) [ (P. 108)]. D’ailleurs, l’OCDE reconnaît que cette approche est l’un des principaux leviers d’amélioration, à condition qu’elle soit accompagnée d’une évaluation rigoureuse.

L’approche du PDIA (Problem-Driven Iterative Adaptation) est déjà visible dans certaines initiatives locales qui méritent d’être étendues. Par exemple, le succès des écoles communautaires, dont le réseau est passé de 187 à 329 établissements entre 2020 et 2025, témoigne de l’efficacité de la subsidiarité pour lutter contre l’abandon scolaire en milieu rural. Ces « émergences » sont la preuve que l’innovation et l’efficacité peuvent être trouvées sur le terrain, à condition que les énergies locales soient libérées des contraintes bureaucratiques.

B. Axe 1 : Transformation Économique par le Numérique et l’Énergie

La transformation économique du Maroc vise à faire évoluer l’économie d’un modèle à faible productivité vers une croissance compétitive, avec une cible de plus de 6% par an [ (P. 82)]. Atteindre cet objectif nécessite de lever les freins structurels liés aux coûts des facteurs de production, comme l’énergie, et au développement du capital humain, notamment dans le secteur du numérique.

B1. Le Numérique et le Défi Crucial des Compétences (Skill-Gap)

Le Numérique, identifié comme un chantier transformateur majeur, est à la fois un objectif de performance (un « Pari d’Avenir ») et un outil de gestion axée sur les résultats (GAR) pour tous les autres secteurs [ (P. 57)]. Cependant, le retard pris dans la formation des talents numériques constitue un risque d’implémentation majeur. Ce décalage met en péril la fidélité à la stratégie de transformation digitale.

Le plan Maroc Digital 2030 vise à former 100 000 talents numériques par an pour atteindre un total de 240 000 emplois numériques d’ici 2030. Or, le stock actuel d’emplois dans ce secteur était estimé à seulement 60 000 en 2023, avec environ 14 000 nouveaux diplômés chaque année. Par conséquent, la progression requise est de l’ordre de +614% de la capacité de formation annuelle pour combler cet écart de compétences (skill-gap). Si ce déficit n’est pas résorbé, l’ambition de transformation économique et l’amélioration de l’indice OSI (cible 0.9) seront sérieusement compromises. De plus, l’échec à préparer les jeunes aux métiers d’avenir contribue directement à un taux de chômage des diplômés supérieur à 20%.

B2. L’Énergie : Un Levier de Compétitivité via la Transparence

Le pari de devenir un « champion régional de l’énergie à bas carbone » [ (P. 57)] est un levier majeur de compétitivité pour le Made in Morocco. Le Maroc est déjà le pays africain le mieux classé dans l’Indice de Développement des TIC (UIT 2023) et a atteint 37% d’énergies renouvelables dans son mix électrique en 2023. Cependant, les coûts énergétiques élevés restent un frein important à la compétitivité industrielle [ (P. 95)].

La poursuite de la réforme structurelle de l’Office National de l’Électricité et de l’Eau Potable (ONEE) est donc essentielle pour libéraliser le secteur. La CSMD préconise la séparation claire des fonctions de stratégie, d’opération et de régulation. Elle recommande également la transformation du statut juridique des Établissements et Entreprises Publics (EEP) à caractère marchand [ (P. 84)]. Récemment, l’Autorité Nationale de Régulation de l’Électricité (ANRE) a approuvé la séparation comptable des activités de l’ONEE (production, transport, distribution). Cette mesure est une clé de voûte pour la transparence (un principe de la GAR), indispensable pour créer un marché concurrentiel et assurer l’équité tarifaire.

Toutefois, l’application de cette libéralisation rencontre des obstacles. La non-transparence sur les capacités d’accueil et de raccordement au réseau électrique pour les producteurs privés (PPA) crée des incertitudes et retarde les investissements. La science de l’implémentation souligne ici que la faible Acceptabilité de la régulation par les acteurs établis retarde la Fidélité à l’objectif de concurrence.

C. Axe 4 : L’Eau, la Rareté et le Dilemme de l’Acceptabilité (IS/GAR)

Le Maroc est confronté à un stress hydrique structurel et croissant, avec une disponibilité inférieure à 500 m³ par habitant par an. Dans ce contexte, l’objectif du NMD est de mobiliser 15% de ressources non conventionnelles, comme le dessalement et la réutilisation des eaux usées, d’ici 2035 [ (P. 60)].

C1. Le Financement et l’Imputabilité face à la Rareté

L’échec de la gestion de l’eau est double : il s’agit à la fois d’un échec de la gestion axée sur les résultats et d’un échec de la science de l’implémentation. Du point de vue de la GAR, la gestion actuelle ne reflète pas la rareté de la ressource. C’est particulièrement vrai dans le secteur agricole, qui est le plus grand consommateur d’eau [ (P. 143)]. L’absence de découplage financier entre l’eau et l’énergie au sein de l’ONEE, ainsi que la non-intégration des coûts des infrastructures de mobilisation (comme les barrages) dans le coût final, faussent les incitations économiques [ (P. 143)]. De plus, la Cour des Comptes critique régulièrement le manque d’indicateurs précis pour cibler efficacement les investissements publics dans ce secteur vital.

### Le Défi de l’Acceptabilité Politique et de la Tarification

La CSMD propose d’instaurer une tarification qui « reflète la valeur réelle de la ressource » [ (P. 143)]. C’est une condition indispensable pour l’efficience (principe de la GAR), mais cela représente un défi majeur en termes d’Acceptabilité (concept de l’IS). En effet, l’augmentation des tarifs de l’eau est politiquement très sensible, bien qu’elle soit nécessaire pour financer des solutions non-conventionnelles comme le dessalement couplé à l’utilisation des énergies renouvelables.

Le rôle de la science de l’implémentation est ici de concevoir un mécanisme qui garantit l’équité sociale tout en imposant la rigueur économique. La création d’une Agence Nationale de Gestion de l’Eau (ANGE), dotée de pouvoirs de régulation et de la mission de définir l’allocation des ressources, est une solution proposée pour rationaliser l’usage de l’eau [ (P. 143)]. Pour que cette réforme soit acceptable, l’IS suggère un ciblage précis des subventions. L’État devrait subventionner directement les tranches sociales (via un revenu minimum de dignité), tout en augmentant progressivement le prix pour l’usage non essentiel. Cette approche inciterait à la rationalisation et assurerait la préservation de la ressource pour les générations futures [ (P. 143)].

Partie IV : Mécanismes d’Exécution et de Pilotage Stratégique pour le NMD

La réussite du Nouveau Modèle de Développement dépend entièrement de la capacité de l’État marocain à réformer en profondeur sa gouvernance. Pour ce faire, il est crucial d’institutionnaliser une culture de l’exécution et des résultats. Cela passe par l’intégration des principes de la science de l’implémentation (IS) et de la gestion axée sur les résultats (GAR).

A. Institutionnalisation de la Performance et de la Responsabilité

La modernisation de l’action publique est au cœur de la gouvernance du développement marocain. Cela passe par des mécanismes concrets qui valorisent la performance et renforcent la responsabilité à tous les niveaux de l’État.

A1. Réformer le Pilotage Central par la GAR

La transformation administrative exige une focalisation renouvelée sur la performance. La Loi Organique relative à la Loi de Finances (LOLF) doit être pleinement exploitée pour instaurer une véritable gestion budgétaire axée sur les résultats. Cela signifie voter le budget en fonction des résultats attendus et atteints, et non plus simplement selon une logique de moyens alloués [ (P. 98)].

De plus, l’amélioration de la performance de l’appareil administratif passe inévitablement par le renforcement de la haute fonction publique. Le renouvellement du personnel de haut niveau, en privilégiant les compétences et le leadership, est primordial. C’est la seule façon de favoriser l’initiative et de surmonter l’attentisme lié à la « culture de la conformité » [ (P. 153)]. La science de l’implémentation met en évidence que sans cette reconnaissance du leadership, qui s’oppose à la gestion par l’ancienneté, les réformes sectorielles resteront lettre morte [ (P. 25)].

A2. Renforcer l’Évaluation pour une Meilleure Redevabilité

La reddition des comptes (Accountability), qui est un pilier de la GAR, ne peut se concrétiser sans une évaluation systématique et transparente de l’action publique [ (P. 76)]. La Cour des Comptes (CdC) joue un rôle essentiel dans ce domaine. Elle appelle explicitement à « renforcer la culture de gestion axée sur les résultats ».

La CdC recommande notamment d’améliorer les mécanismes de ciblage et de priorisation des investissements publics. Cette amélioration doit s’appuyer sur des indicateurs objectifs et pertinents. Une telle approche rigoureuse permet de rompre avec l’échec des politiques sectorielles passées. En effet, le coût réel de nombreux programmes était souvent estimatif, et leur impact restait impossible à mesurer, comme ce fut le cas avec le Programme d’Urgence dans le secteur de l’éducation.

B. La Subsidiarité et la Gestion du Changement (IS/PDIA)

Le NMD insiste fortement sur le principe de subsidiarité des territoires. Ce principe implique le transfert des responsabilités d’exécution à l’échelon le plus pertinent, que ce soit la région ou la commune [ (P. 67)].

Le succès de cette décentralisation repose sur l’adoption du modèle PDIA Maroc gouvernance. Cela signifie accepter que les solutions doivent être locales et adaptables. Le NMD appelle à faire des « îlots d’excellence dispersés une norme plutôt qu’une exception » [ (P. 49)]. L’exemple du village de Tizi N’Oucheg est particulièrement parlant. Grâce à une gestion autonome, ce village a réussi à lutter contre l’exode rural et à développer l’éducation et les activités économiques. Cela montre comment l’énergie locale et la co-construction peuvent être libérées lorsque le cadre institutionnel le permet, loin du centralisme paralysant [ (P. 135)].

La mise en place d’Autorités Régionales de Développement (ARD), proposée pour porter les projets d’envergure, constitue un pas important vers l’institutionnalisation du PDIA au niveau régional. Cependant, pour garantir la fidélité de l’exécution, il est crucial que ces structures bénéficient d’une autonomie réelle et d’un mandat clair, sans interférences du niveau central [ (P. 132)].

C. Le Pacte National : Un Instrument d’Alignement Politique pour le NMD

Pour surmonter l’instabilité politique et l’inertie bureaucratique, qui sont des facteurs majeurs de retard dans la mise en œuvre des réformes, le NMD propose l’adoption d’un Pacte National pour le Développement [ (P. 163)].

Ce Pacte n’est pas une simple déclaration d’intention. Il s’agit d’un instrument crucial de la science de l’implémentation, visant à assurer l’alignement des acteurs sur le long terme. Il doit devenir un « référentiel commun » qui engage toutes les forces vives de la nation — partis politiques, syndicats, secteur privé — au-delà des cycles électoraux. Cet engagement garantit la durabilité et la pénétration des réformes structurelles. Le Pacte est également essentiel pour pallier l’absence d’appropriation du NMD par certaines composantes de la classe politique, comme l’ont noté plusieurs observateurs.

L’engagement « moral et politique fort devant Sa Majesté le Roi et la Nation tout entière » [ (P. 163)] est le mécanisme institutionnel choisi pour garantir la cohésion nécessaire à la conduite d’un changement aussi complexe. Le succès de ce pacte dépendra de la mise en place d’un mécanisme de suivi sous l’autorité royale. Ce dernier aura pour mission d’assurer la cohérence globale des stratégies et de servir de « Chief Implementation Officer », garantissant ainsi la pression nécessaire sur l’atteinte des 15 indicateurs de résultat clés du NMD [ (P. 164)].

Tableau Synthétique : NMD 2035 – Indicateurs de Résultat Clés et Défis d’Implémentation (IS/GAR)

Le tableau suivant récapitule les objectifs clés du Nouveau Modèle de Développement (NMD). Il analyse également, à travers les cadres de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) et de la Science de l’Implémentation (IS), les défis critiques qui entravent l’atteinte de ces cibles ambitieuses, en se basant sur les données récentes.

Conclusion : Libérer les Énergies par l’Exécution Rigoureuse (Le Rôle du Leadership)

Le Nouveau Modèle de Développement est un document de rupture. Sa singularité ne réside pas tant dans sa vision, qui bénéficie d’un large consensus national, mais bien dans l’exigence de son application. La réussite du nouveau modèle de développement à l’horizon 2035 dépendra de la capacité du Maroc à transformer les « nœuds systémiques » identifiés. Ces obstacles, fondamentalement des échecs d’implémentation et de gestion des résultats, doivent devenir des leviers d’action performants.

L’analyse démontre que la problématique marocaine n’est pas tant celle de la conception des politiques (le Quoi), mais bien celle de l’exécution du modèle marocain (le Comment). La gestion axée sur les résultats (GAR), bien qu’inscrite dans les textes comme la LOLF et le NMD lui-même, est contrecarrée par une inertie administrative. Cette dernière est nourrie par la peur de la sanction et la primauté de la conformité sur l’innovation.

Pour assurer une mise en pratique réussie du NMD, les réformes doivent impérativement s’appuyer sur une intégration rigoureuse des cadres IS et GAR. Voici les actions prioritaires :

1. Institutionnaliser le Droit à l’Erreur et le PDIA : Il est crucial de doter l’administration d’un environnement psychologique et juridique qui encourage l’initiative et l’expérimentation. Comme le prône le PDIA, cela permettra de trouver des solutions adaptées aux réalités locales, en accord avec le principe de subsidiarité [ (P. 66)].
2. Imposer l’Alignement et la Redevabilité : L’État doit utiliser le Pacte National pour le Développement comme un instrument de science de l’implémentation contraignant. Cela garantira la fidélité des acteurs (politiques, administratifs, territoriaux) aux objectifs à long terme du NMD, au-delà des cycles électoraux. De plus, le mécanisme de suivi sous autorité royale doit assurer l’imputabilité et la transparence des résultats, en cohérence avec les recommandations de la Cour des Comptes.
3. Investir dans l’Acceptabilité : Les grandes réformes structurelles (Éducation, Eau, Énergie) doivent intégrer, dès leur conception, une stratégie de gestion du changement et d’acceptabilité sociale. Pour cela, il faut impliquer les parties prenantes, comme les syndicats et les citoyens. L’IS fournit les outils pour anticiper les résistances et adapter les modalités d’exécution (par exemple, une tarification progressive de l’eau ou une autonomie négociée des établissements scolaires).

En définitive, la transition vers un Maroc prospère et inclusif, où l’indice d’efficacité gouvernementale atteint 1.0, ne sera possible que si le leadership politique et administratif accorde la même rigueur à la science de l’exécution qu’à celle de la planification. C’est en faisant de l’implémentation du NMD au Maroc une priorité stratégique absolue que les énergies du pays pourront être véritablement libérées, et que les objectifs ambitieux se traduiront en une réalité tangible pour chaque citoyen.

Et vous, quels sont selon vous les leviers prioritaires pour garantir une implémentation réussie du NMD au Maroc ? Partagez votre analyse dans les commentaires ci-dessous !

Références

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26. L’Économiste (Cour des Comptes). (s.d.). Bilan des transferts de fonctionnaires aux régions (865 agents) : la Cour des comptes évalue la progression de la régionalisation avancée. https://www.leconomiste.com/flash-infos/la-cour-des-comptes-evalue-la-progression-de-la-regionalisation-avancee/
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37. CNEA. (2020). Loi 55.19 : délai de 5 ans pour la numérisation complète (Date Septembre 2020). https://www.cnea.ma/fr/realisations/adoption-de-la-loi-5519-relative-a-la-simplification-des-procedures-et-des-formalites
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