L’Ascenseur Social en Panne : Comment le Déficit d’Implémentation du NMD a transformé l’espoir de la Génération Z en Colère de Mobilisation au Maroc

Introduction

Le Nouveau Modèle de Développement (NMD) du Royaume du Maroc, qui a été présenté en avril 2021, trace une feuille de route particulièrement ambitieuse. Son objectif principal est de rompre avec un modèle de développement précédent. En effet, ce dernier était jugé « inapte à satisfaire les demandes pressantes… et à réaliser la justice sociale ». Au cœur de cette vision transformatrice se trouve la « Renaissance Éducative ». Cette initiative est considérée comme absolument essentielle pour renforcer le capital humain du pays. De plus, elle vise à réactiver un ascenseur social perçu par beaucoup comme étant en panne.

Toutefois, malgré l’adoption de la Loi-Cadre n° 51-17 et les ambitions stratégiques affichées par le NMD, le secteur de l’Éducation continue de faire face à une crise de qualité persistante. Pour bien comprendre cette situation complexe, notre analyse sectorielle approfondie s’appuie sur deux cadres méthodologiques rigoureux. Il s’agit de la Science de l’Implémentation (IS) et de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR). Par conséquent, nous examinerons la causalité directe entre l’échec des réformes éducatives au Maroc, et plus spécifiquement celles issues du NMD, et l’aggravation de la crise d’inclusion pour la Génération Z. Cette crise se manifeste aujourd’hui par des taux de chômage et d’inactivité particulièrement alarmants pour les jeunes marocains.

1. Le NMD comme Cadre Référentiel Stratégique pour l’Éducation

Le NMD identifie très clairement que le renforcement du capital humain constitue le levier primordial pour atteindre ses objectifs. Il s’agit en effet d’un prérequis indispensable pour garantir l’égalité des chances, promouvoir une inclusion active et, à terme, assurer la compétitivité future du pays.

1.1. L’Ambition de Capacitation et la « Renaissance Éducative »

Le NMD opère un diagnostic sans aucune concession du système éducatif marocain. Il reconnaît ainsi l’existence d’une triple crise :

• Une crise profonde de la qualité des apprentissages.
• Une perte de confiance généralisée dans l’institution éducative.
• Une crise de vocation, car l’école ne remplit plus son rôle fondamental d’ascenseur social.

Cette dégradation notable des services publics, et tout particulièrement de l’éducation, constitue l’un des griefs citoyens les plus systématiquement exprimés.

Par conséquent, pour rompre avec cette trajectoire de défaillance éducative, le NMD fixe des objectifs chiffrés et très ambitieux. Cette approche s’inscrit d’ailleurs pleinement dans une démarche de Gestion Axée sur les Résultats (GAR). L’ambition principale est d’atteindre un Indice de Capital Humain de 0.75 d’ici 2035, alors qu’il n’était que de 0.5 en 2019. Plus spécifiquement pour l’enseignement de base, l’objectif est que 90% des élèves maîtrisent les compétences fondamentales à la fin du cycle primaire. De plus, le modèle vise à ce que 75% des élèves atteignent le niveau minimum de compétence à l’âge de 15 ans. Ces métriques précises sont les véritables piliers de la stratégie de convergence du Maroc vers les standards des nations les plus avancées.

La traduction législative de cette ambition a été concrétisée par le Dahir portant promulgation de la Loi-Cadre n° 51-17. Ce texte majeur établit le cadre de référence officiel pour la réforme de l’éducation, de la formation et de la recherche scientifique dans le Royaume.

1.2. Les Choix Stratégiques du NMD : De l’Input à la Performance

Pour atteindre ces objectifs de performance, le NMD propose plusieurs leviers de transformation majeurs. Il est important de noter que ces leviers sont intrinsèquement liés aux principes de la Science de l’Implémentation (IS).

Le premier levier concerne l’investissement dans le corps enseignant. Ce dernier doit être revalorisé de manière significative. De plus, ses compétences pédagogiques doivent être rehaussées par une formation continue régulière et véritablement efficace. De manière cruciale, le NMD propose de lier la progression de carrière et l’évolution salariale à la performance et aux résultats. Ces performances seraient alors mesurées, notamment, par l’impact direct et quantifiable sur l’apprentissage des élèves.

Le deuxième levier est celui de l’autonomie et de la responsabilisation des établissements scolaires. Le NMD insiste sur la nécessité de déclencher le changement à partir du terrain. Pour y parvenir, il préconise de responsabiliser davantage les établissements et de renforcer leur autonomie. Cette approche cherche à transformer les écoles en véritables « moteurs du changement ». Elle est mise en œuvre à travers des programmes d’expérimentation innovants tels que les « Écoles Pionnières » (Al-Madrassa al-Jadida), qui visent à diffuser les bonnes pratiques après une validation rigoureuse sur le terrain.

Enfin, le numérique est identifié comme un levier transversal essentiel. Il est jugé indispensable pour transformer la qualité des services publics et pour assurer l’équité territoriale. D’ailleurs, la crise de la COVID-19 a révélé l’urgence d’accélérer cette transformation numérique afin de garantir la continuité des services d’éducation, notamment dans les zones les plus reculées du pays.

1.3. La Contradiction Stratégique : Entre Ambition et Inertie Administrative

Cependant, un examen attentif de la situation révèle une contradiction stratégique fondamentale dès le début de l’implémentation NMD Maroc. Le rapport appelle à une « nouvelle méthode de développement » et à la « co-construction ». Or, l’appareil administratif a historiquement peiné à traduire les ambitions stratégiques en outils opérationnels concrets et efficaces.

La Cour des Comptes avait déjà formulé une critique similaire lors de son évaluation du Programme d’Urgence (PU) précédent. Elle avait notamment noté le manque de prise en compte des « capacités de gestion des différentes parties prenantes ». De plus, elle avait souligné l’absence de diagnostic précis des préalables à la mise en œuvre. Ce déficit de capacité d’implémentation (IS) s’est de nouveau manifesté par un retard important dans l’élaboration des textes d’application de la Loi-Cadre n° 51-17 elle-même. En conséquence, une dichotomie profonde s’est installée entre l’ambition politique du NMD et l’inertie administrative, que le NMD qualifie lui-même de Nœud Systémique 3.

2. L’échec des réformes éducatives au Maroc : Diagnostic de Performance et Crise de l’Ascenseur Social pour la Génération Z

L’analyse des résultats de performance, que l’on appelle aussi les métriques GAR, révèle une réalité particulièrement préoccupante. Malgré les intentions réformatrices affichées et l’existence d’un cadre légal solide avec la Loi-Cadre 51-17, les objectifs de qualité fixés par le NMD ne sont malheureusement pas atteints. Cette contre-performance éducative se répercute directement sur les opportunités socio-économiques de la Génération Z, aggravant ainsi la crise de l’ascenseur social en panne au Maroc.

2.1. L’Effondrement des Acquis Fondamentaux (Métriques GAR)

L’évaluation des acquis scolaires par des organismes indépendants fournit la preuve la plus tangible de l’échec de la transmission des compétences fondamentales. Les résultats de l’enquête internationale PISA 2022, qui évaluent les compétences des élèves de 15 ans, positionnent le Maroc très loin de ses objectifs de convergence.

Tableau 1 : Évaluation de la Crise des Acquis Fondamentaux (GAR Métriques)

Domaine d’Évaluation (GAR Métrique)	Résultats PISA 2022 (Actualité de la Crise)	Cible NMD 2035 (Objectif Stratégique)	Écart/Défi (Échec de l’IS)
Mathématiques (Niveau 2 ou plus)	23%	75%	Écart de 52 points (Qualité non atteinte)
Lecture (Niveau 2 ou plus)	19%	>90% en fin de primaire	Clivage culturel et linguistique profond
Compétences Fondamentales (Fin Primaire)	Deux tiers des élèves ne maîtrisent pas la lecture	90% des élèves maîtrisant les compétences fondamentales	L’école publique ne remplit plus sa mission socle

L’écart entre la réalité (avec seulement 19% de maîtrise en lecture selon PISA 2022) et la cible ambitieuse du NMD (75% à 15 ans et 90% en fin de primaire) est donc à la fois significatif et alarmant. Cet effondrement des acquis est la preuve manifeste que la qualité du service public d’éducation n’a pas suivi. Cela est d’autant plus vrai que les efforts de massification de la scolarisation ont, eux, largement progressé. Par ailleurs, il faut souligner que la crise sanitaire du Covid-19 n’a fait qu’accentuer ces vulnérabilités. Elle a exposé les faiblesses du système face à l’enseignement à distance et a exacerbé les inégalités éducatives qui existaient déjà.

2.2. La Génération Z Face à la Crise de l’Ascenseur Social

La conséquence directe de cette réforme scolaire ratée est une profonde crise d’inclusion pour la Génération Z. L’incapacité du système éducatif à transmettre des compétences réelles, c’est-à-dire à produire l’output GAR requis, crée un risque systémique majeur. En d’autres termes, l’échec des réformes éducatives au Maroc se traduit par une menace existentielle pour la prospérité future du pays.

Le taux d’inactivité des jeunes est particulièrement préoccupant. En effet, l’effectif des NEETs au Maroc (Jeunes ni en emploi, ni en éducation, ni en formation), qui représente la cohorte Gen Z par excellence, atteint un niveau alarmant. Il s’élève aujourd’hui à 4.3 millions d’individus âgés de 15 à 34 ans.

De plus, le chômage des jeunes diplômés marocains touche cette population de manière disproportionnée. Les jeunes diplômés de niveau supérieur, qui représentent 12% de la population active, sont « fortement affectés par le chômage ». C’est un constat que le NMD lui-même souligne, notamment pour les lauréats de l’université par rapport à ceux des filières à accès régulé.

L’implication directe de ce clivage est la dévaluation du diplôme. Le système éducatif produit des certificats en masse, mais ces titres ne garantissent plus les compétences requises pour l’économie productive et innovante que le NMD promeut. Les jeunes diplômés sont ainsi confrontés à une inadéquation chronique entre leur formation théorique et les besoins réels du marché du travail. Cette situation amplifie la perception de la « panne de l’ascenseur social » et nourrit la frustration ainsi que le sentiment d’insécurité économique chez cette cohorte. En fin de compte, l’incapacité à fournir des voies de réussite transforme l’« aubaine démographique » de la jeunesse en un facteur de tension sociale, menaçant la cohésion et l’adhésion au projet national.

3. Analyse de l’Échec de l’Implémentation (IS) des Réformes NMD

Le blocage des réformes scolaires au Maroc n’est pas dû à un défaut de vision stratégique. Il s’agit bien d’un échec de la concrétisation, ou implémentation (IS). Cet échec résulte de la non-résorption des « nœuds systémiques » que le NMD a lui-même identifiés avec lucidité.

3.1. Le Nœud Systémique de l’Implémentation et le Déficit GAR

Le NMD a correctement diagnostiqué les freins au développement comme étant d’ordre systémique. Il pointe notamment le manque de cohérence verticale, c’est-à-dire entre la vision et les politiques publiques, ainsi que la faible convergence horizontale, qui se traduit par un travail en silos.

Ces problèmes se manifestent par l’incapacité du secteur public à se focaliser sur les résultats (GAR) plutôt que sur les moyens. En effet, le NMD critique un pilotage qui s’opère « principalement par l’allocation de moyens et insuffisamment par le suivi des résultats ». Cette défaillance de la gestion axée sur les résultats Maroc éducation, qui privilégie l’input (dépenses, infrastructures) sur l’output (acquis des élèves, employabilité), est une constante historique. L’évaluation du Programme d’Urgence par la Cour des Comptes avait déjà souligné l’absence de « diagnostic précis de l’état des lieux », le manque d’évaluation des risques et, surtout, l’absence d’un « système d’information et du pilotage intégré et fiable ». En l’absence d’une boucle de rétroaction fonctionnelle (IS/GAR), les stratégies, y compris celles du NMD, sont mises en œuvre à l’aveugle. Cela perpétue l’inefficacité des dépenses publiques dans le secteur.

3.2. Résistance au Changement et Blocs Corporatistes

L’implémentation des réformes phares du NMD s’est heurtée à une forte résistance des acteurs de terrain, en particulier du corps enseignant. La volonté de lier le statut à la performance, conformément aux principes GAR du NMD, a été confrontée à un échec d’acceptabilité (IS) sur le terrain.

En effet, le projet de nouveau statut unifié des fonctionnaires de l’Éducation visait à rationaliser la gestion et à introduire des critères de performance. Cependant, il a provoqué des vagues de grèves massives. Ces mouvements ont été largement soutenus par les enseignants et les syndicats à la fin de 2023 et au début de 2024. Le rejet syndical a notamment été motivé par la contestation de la « méthodologie appropriée dans l’élaboration des décrets ».

Cet événement illustre un échec critique de la Science de l‘implémentation NMD. Le processus n’a pas réussi à établir une relation de confiance avec les parties prenantes. De plus, les inspecteurs de l’éducation eux-mêmes ont gelé leur participation aux mécanismes de suivi. Ils ont dénoncé un statut « marginal et transitoire », le jugeant en contradiction avec l’esprit de la Loi-Cadre 51-17 et des discours royaux. L’implémentation, perçue comme un processus descendant et non-consultatif, a miné la légitimité de la réforme. Elle a ainsi transformé la tentative d’introduire la performance (GAR) en un facteur de conflit social et de « défiance croissante des citoyens à l’égard des institutions ».

3.3. L’Illusion d’Autonomie et la Paralysie Administrative

La stratégie du NMD repose sur les principes de subsidiarité et de déconcentration. Elle vise à faire des régions et des établissements scolaires des « moteurs du changement ». Or, la réalité de l’implémentation montre la persistance d’un État centralisateur. Ce phénomène est identifié comme le Nœud Systémique 3 : la culture de la conformité.

Les établissements, même ceux impliqués dans le programme novateur de « L’école pionnière », révèlent un sentiment d’appréhension. Les directeurs d’écoles manifestent des « représentations contrastées, oscillant entre aspirations d’émancipation et appréhensions face aux contraintes systémiques ». Cela démontre que l’autonomie (IS) n’est pas encore perçue comme réelle. Cette perception est due à l’absence d’un transfert effectif de pouvoirs et d’une protection contre la culture de la sanction administrative.

Au niveau régional, les Académies Régionales d’Éducation et de Formation (AREF), qui sont le maillon essentiel de la déconcentration, n’ont pas réussi à se transformer en centres de performance (GAR). La Cour des Comptes a noté des dysfonctionnements dans leur pilotage. Elle a notamment relevé la « non régularité des réunions des commissions thématiques », tenues de manière « condensée juste avant les réunions du conseil d’administration ». Cette inertie administrative et cette focalisation sur la conformité formelle empêchent les AREF d’exercer un véritable rôle d’agence de résultats. Par conséquent, elles ne peuvent garantir l’adaptation locale et l’innovation pédagogique, sapant ainsi le principe de subsidiarité des territoires prôné par le NMD.

4. Stratégies de Rupture pour une Implémentation Efficace (GAR et IS)

Pour restaurer l’ascenseur social pour la Génération Z, il est impératif de transformer l’échec d’implémentation en une dynamique de progrès tangible. Cela passe par une application rigoureuse des principes IS et GAR prescrits par le NMD lui-même, en se concentrant sur le dépassement des fameux nœuds systémiques.

4.1. Refondation du Pilotage et de la Fonction Enseignante

La priorité absolue est de rétablir la confiance dans l’école publique. Pour ce faire, il faut imposer une culture du résultat qui soit claire et partagée par tous.

Premièrement, le pilotage doit être refondu autour de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR). Il doit remplacer définitivement l’approche actuelle, basée sur la simple allocation des moyens. Cela nécessite l’institutionnalisation d’un système d’évaluation des acquis scolaires (à l’instar du PNEA) qui soit généralisé, régulier et indépendant. Les résultats obtenus, comme les scores PISA, doivent devenir le critère central et non négociable de la performance des AREF et des établissements.

Deuxièmement, en ce qui concerne le corps enseignant, la proposition du NMD de lier le parcours de carrière à la performance « sous stricte condition de résultats » doit être mise en œuvre. Cependant, pour garantir son acceptabilité (IS) et éviter une nouvelle réforme NMD ratée, cette démarche doit être précédée d’un investissement massif dans la qualité de la formation initiale (Centre d’Excellence du Professorat). Elle doit également être menée via un dialogue social honnête, afin d’intégrer les acteurs et d’éviter le rejet corporatiste survenu en 2023.

Enfin, l’approche itérative pour la résolution des problèmes (PDIA), promue par le NMD à travers des initiatives comme les « Établissements Pilotes », doit être systématisée. Cette méthodologie d’expérimentation locale permet de tester les solutions et d’adapter les pratiques pédagogiques avant leur généralisation. Elle crée ainsi une boucle de rétroaction (IS/GAR) essentielle pour garantir que l’action est guidée par les preuves et non par la simple conformité administrative.

4.2. Activation de la Subsidiarité et de l’Autonomie Opérationnelle

Pour défaire le Nœud Systémique 3 (capacités limitées du secteur public), le transfert de pouvoir aux territoires doit devenir effectif et non plus seulement théorique.

Les AREF doivent être transformées en véritables agences opérationnelles et de résultats (GAR). Pour cela, elles doivent être dotées d’une autonomie de gestion et financière réelle sur les ressources humaines et la pédagogie. De plus, les recommandations de la Cour des Comptes sur la nécessité d’une gestion plus rigoureuse et régulière des organes de pilotage des AREF doivent être suivies. C’est la condition pour qu’elles puissent enfin jouer leur rôle de coordination et d’impulsion régionale.

Par ailleurs, l’autonomie des établissements (IS) doit être institutionnalisée par un cadre légal et méthodologique clair. Ce cadre doit protéger l’initiative responsable et garantir le droit à l’erreur pour les directeurs. L’objectif est de surmonter les « appréhensions face aux contraintes systémiques » et d’encourager l’innovation pédagogique, qui est indispensable pour inverser la crise de l’éducation et la chute des acquis fondamentaux.

4.3. Levier Numérique et Adéquation Compétences-Emploi (Gen Z)

Pour réactiver l’ascenseur social et contrer le phénomène des NEETs, l’offre de formation doit être alignée sur les paris d’avenir du NMD, notamment la transformation en une « nation numérique ».

L’investissement massif dans le Numérique, désigné comme un chantier transformateur, doit se traduire pour la Génération Z et éducation par une formation à grande échelle aux compétences numériques.

De plus, la crise de l’emploi des diplômés exige une refonte de l’enseignement supérieur. Les universités doivent fonctionner sous des contrats pluriannuels axés sur la performance (GAR), avec l’employabilité et l’attractivité comme indicateurs clés de succès. La formation professionnelle, notamment par alternance et apprentissage, doit être massivement valorisée, avec un objectif de 20% des élèves orientés vers cette voie. Cela permettra de mieux répondre aux besoins des secteurs productifs et de résorber l’inadéquation formation-emploi. Le NMD propose d’ailleurs la publication systématique du taux d’insertion professionnelle des lauréats par filière et par établissement, un outil GAR essentiel pour réguler l’offre et garantir la redevabilité.

Enfin, le Service Civique National, proposé par le NMD, représente une stratégie d’implémentation (IS) cruciale pour l’inclusion des 4.3 millions de jeunes inactifs. Il est conçu pour combler le déficit d’expérience et de soft skills, facilitant ainsi l’employabilité et l’intégration citoyenne de cette cohorte.

5. Conclusions : Comprendre l’échec des réformes éducatives au Maroc

5.1. Synthèse de la Causalité Inversée

Notre analyse démontre une causalité claire et directe. L’échec de la mise en œuvre des réformes éducatives du NMD a provoqué l’aggravation de la crise socio-économique de la Génération Z.

L’ambition stratégique, bien que forte, a été freinée par les quatre nœuds systémiques de l’implémentation (IS/GAR) identifiés par le NMD : le manque de cohérence, la culture du silo, le pilotage par les moyens et la résistance à l’autonomie. Cet échec processuel s’est traduit par une incapacité structurelle à atteindre les objectifs de qualité (GAR). Le niveau alarmant des acquis scolaires, avec seulement 19-23% de maîtrise minimale selon PISA 2022, en est la preuve flagrante. La conséquence sociétale de cette inefficacité des politiques scolaires est la dévaluation du diplôme et l’exclusion massive de la Gen Z, matérialisée par le phénomène des NEETs et le chômage structurel des diplômés.

Tableau 2 : Causalité Inversée: Déficit d’Implémentation (IS/GAR) > Crise de l’Ascenseur Social (Gen Z)

Phase de la Causalité	Échec d’Implémentation (Déficit IS/GAR)	Conséquence Sectorielle (Éducation)	Impact Socio-Économique (Gen Z)
I. Diagnostic (IS/GAR)	Persistence du « Pilotage par les Moyens ».	Manque d’évaluation indépendante et continue des acquis.	La crise de la qualité demeure (PISA 19-23% Niveau 2+).
II. Résistance au Changement (IS)	Méthodologie d’implémentation non-consultative (Statut unifié contesté).	Dégradation de la confiance dans l’institution enseignante/administrative.	Perte d’attractivité du métier, climat de défiance.
III. Gouvernance (IS/Subsidiarité)	Résistance administrative à la déconcentration et à l’autonomie (AREF/Directeurs).	Incapacité à adapter l’offre de formation aux besoins régionaux et locaux.	Inadéquation formation-emploi chronique; chômage structurel des diplômés.
IV. Résultat Social (Gen Z)	Production de diplômés sans compétences réelles.	Dévaluation du diplôme universitaire (inflation des titres sans qualification).	Phénomène NEET alarmant (4.3 millions).

5.2. L’Impératif d’un Pacte d’Implémentation

La solution pour surmonter cette crise n’est pas tant une nouvelle stratégie, car le NMD fournit déjà le cap. Il s’agit plutôt d’une refonte méthodologique et institutionnelle de l’implémentation. La seule manière de surmonter la « prévalence de représentations inhibitrices » et l’inertie administrative est d’utiliser le levier politique le plus fort.

Le « Pacte National pour le Développement » proposé par le NMD doit être activé comme l’outil de gouvernance suprême (IS). Son rôle est de garantir la continuité, l’alignement des acteurs (public, privé, tiers-secteur) et, surtout, d’imposer l’application des principes IS/GAR.

Il est donc recommandé que le mécanisme de suivi du NMD, placé sous la Haute Autorité Royale, se focalise prioritairement sur l’éducation. Sa mission doit être d’impulser les chantiers stratégiques qui ont échoué par le passé. Cela inclut notamment la déconcentration effective des AREF, l’application du nouveau statut enseignant avec une phase de co-construction (IS), et l’établissement d’un système de reddition des comptes (GAR) basé sur les acquis (PISA/PNEA), et non plus sur les dépenses.

C’est uniquement en traduisant l’audace politique en rigueur technique d’implémentation que le Maroc pourra surmonter l’échec des réformes éducatives au Maroc. En utilisant l’évaluation continue comme une « boucle de rétroaction » essentielle, le pays pourra enfin libérer le potentiel de la Génération Z et réaliser son ambition de devenir une « puissance pionnière ».

Références

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