Le Mépris Politique du NMD : Comment l’Inaction de la Classe Dirigeante a engendré la Crise de Confiance et la Mobilisation de la Génération Z au Maroc

Note des Auteurs

Par souci de concision, et afin d’éviter toute ambiguïté, il est précisé que l’expression « L’Échec du NMD au Maroc » doit être comprise, dans le cadre de cette analyse, comme signifiant « L’Échec de l’implémentation du NMD au Maroc ».

L’Échec du NMD au Maroc : Une Crise de Confiance Annoncée ?

Du Rapport NMD à la Contestation : Comprendre la Crise de la Génération Z Maroc

Face à des dynamiques socio-économiques complexes et des aspirations citoyennes pressantes, le Royaume du Maroc a initié une démarche majeure. Le Roi Mohammed VI a lancé le Nouveau Modèle de Développement, dont le rapport a été publié en avril 2021. La genèse de ce cadre stratégique repose sur un constat formulé au plus haut niveau de l’État. L’ancien modèle de développement était clairement inadapté face aux besoins croissants des citoyens et à la quête de justice sociale.

Ce diagnostic officiel, bien antérieur à la publication du NMD, postulait déjà une crise structurelle profonde de l’action publique. Par conséquent, il appelait à une refonte totale des méthodes de gouvernance et d’exécution des politiques publiques.

La problématique centrale de cette analyse est donc de déterminer la relation de cause à effet. Nous cherchons à comprendre le lien entre le non-respect, voire le mépris, de la classe politique (Exécutif et Opposition) envers ce cadre réformateur et l’émergence de la récente crise de la génération Z au Maroc, symbolisée par les manifestations (Gen Z 212). Pour évaluer cette causalité de manière factuelle et académique, notre analyse se concentre exclusivement sur les cadres méthodologiques de la Science de l’Implémentation (IS) et de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR). Notre démarche évite ainsi tout commentaire populiste. Au contraire, nous nous focalisons sur les résultats mesurables de l’action publique. Cette approche permet d’éclairer avec précision les racines des problèmes de la jeunesse au Maroc.

Le Rôle Crucial de la Science de l’Implémentation (IS)

La Science de l’Implémentation (IS) vise à évaluer les effets d’actions délibérées et intentionnelles. Plus précisément, elle étudie la mise en œuvre de nouvelles pratiques, de traitements innovants ou de services publics. Dans le contexte du Nouveau Modèle de Développement Maroc 2021, l’IS fournit le cadre analytique indispensable pour mesurer le succès du transfert des principes stratégiques définis (la théorie, ou le « quoi faire ») vers la réalité exécutive (la pratique, ou le « comment faire »).

Il est important de souligner que les résultats d’implémentation sont distincts des résultats finaux, qu’ils soient cliniques ou de service. Toutefois, ils servent d’indicateurs proximaux du processus lui-même et d’indicateurs intermédiaires cruciaux vers l’atteinte des objectifs ultimes.

Pour évaluer l’engagement politique envers le NMD, nous utilisons trois indicateurs clés de l’IS.

1. Acceptabilité et Adoption : Cet indicateur mesure le degré d’engagement des acteurs concernés, tels que le gouvernement, le parlement, les institutions publiques et les partis politiques. Le NMD lui-même prévoyait que le modèle devienne un « référentiel commun ».
2. Fidélité (Fidelity) : Ce critère évalue dans quelle mesure les politiques publiques ultérieures respectent les composantes fondamentales du rapport, comme sa doctrine, ses principes d’action et ses axes de transformation. Cela inclut notamment les programmes gouvernementaux et les Lois de Finances.
3. Pénétration (Reach) : Enfin, la pénétration détermine la mesure dans laquelle les bénéficiaires ciblés, en particulier la jeunesse et les populations vulnérables identifiées dans les axes sociaux du plan, ont effectivement ressenti l’impact positif des réformes.

La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) : Le Levier Manquant

La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) constitue l’approche méthodologique qui aurait dû accompagner l’implémentation des réformes au Maroc. La GAR se définit par le fait d’agir dans un but précis. Elle place les résultats escomptés au cœur de la conception des activités via un cadre logique rigoureux. De plus, elle mesure les progrès accomplis grâce à des indicateurs objectifs et permet une adaptation rapide si un projet n’évolue pas comme prévu.

La réussite de la GAR dépend de facteurs clés comme le leadership, l’autonomie des responsables et une culture du changement. Le NMD a d’ailleurs explicitement diagnostiqué cet obstacle culturel au développement. Il a souligné une culture de conformité plutôt que de leadership et de performance. En effet, l’ancien modèle de gestion publique se focalisait sur la légalité des procédures et l’allocation des moyens. Une approche wébérienne qui a conduit à négliger l’impact et la performance réelle. Le NMD, en tant que plan de réforme, exigeait implicitement un virage méthodologique vers la Nouvelle Gestion Publique via l’adoption effective de la GAR.

Toutefois, le manquement le plus critique réside dans l’échec de la culture de l’implémentation. Le NMD avait pourtant clairement identifié la « culture de la conformité » comme un nœud systémique bloquant le développement et avait appelé à une réforme méthodologique s’appuyant sur les principes de la GAR. Malheureusement, le défaut d’engagement de la classe politique se traduit par un refus délibéré de transformer cette culture organisationnelle, qui est pourtant un prérequis essentiel de la GAR.

De plus, ce refus de changer la culture de gouvernance est perçu comme la source institutionnelle du blocage. L’objectif stratégique du NMD était limpide : créer un État « efficace, capable d’assurer la mise en œuvre des politiques publiques et de délivrer les résultats pour le citoyen ». L’inefficacité persistante des politiques, mesurée par l’absence d’amélioration des indicateurs sociaux, devient alors la conséquence directe de cette inadéquation. En somme, l’écart structurel entre l’ambition stratégique et la capacité d’exécution aggrave les « nœuds systémiques » comme la rente et la gouvernance au Maroc et l’incohérence de l’action publique.

Le Diagnostic du NMD : Un Antidote Stratégique Ignoré par la Gouvernance Marocaine

Les Nœuds Systémiques Identifiés : La Faillite Annoncée du Contrat Social

Le rapport NMD, fondé sur de vastes consultations citoyennes, a dressé un bilan très contrasté de la trajectoire de développement du Maroc. D’un côté, il a reconnu des progrès notables, notamment en matière de stabilité politique, de développement des infrastructures et d’avancées démocratiques. De l’autre, il a jugé les faiblesses comme étant systémiques et nécessitant une correction urgente.

En effet, les consultations citoyennes ont révélé une « perception de panne de l’ascenseur social et la perte de confiance en la capacité des institutions publiques à veiller à l’intérêt général ». Dès 2021, la critique sociétale portait déjà sur plusieurs points cruciaux : la marginalisation des territoires, la fragilisation de la classe moyenne et, de manière critique, la « perception d’un arrêt de la mobilité sociale ». Ce diagnostic précoce explique en grande partie la profondeur des frustrations qui ont conduit à la contestation de la génération Z après 2021.

Les Quatre Nœuds Systémiques qui Paralysent le Développement

Le NMD a synthétisé ces défaillances en identifiant quatre « nœuds d’ordre systémique » qui freinaient le développement du pays :

1. Manque de cohérence et de convergence : Ce nœud se caractérise par des réformes élaborées en silos et une coordination difficile. Il met aussi en lumière des zones grises dans la répartition des rôles entre les niveaux stratégique et exécutif, ainsi que des coalitions gouvernementales marquées par des tensions récurrentes, peu propices à une vision partagée.
2. Économie Verrouillée et Rente : Le retard de la transformation structurelle de l’économie constitue un autre problème majeur. Il est freiné par des pratiques oligopolistiques, une faible régulation, et un système incitatif public qui « contribue à entretenir la préférence des opérateurs économiques pour les activités rentières et protégées ».
3. Capacités Limitées du Secteur Public : Ici, le rapport souligne la prévalence d’une « culture de la conformité plutôt qu’une culture de leadership et de la performance ». Cette culture engendre une démotivation profonde et dissuade la prise d’initiative. Par conséquent, l’action publique est pilotée par l’allocation de moyens et non par le suivi des résultats et de l’impact.
4. Insécurité et Imprévisibilité : Ces problèmes sont causés par une justice perçue comme inefficiente, une bureaucratie tatillonne, et des lois comportant de nombreuses « zones grises ». Ces dernières limitent l’initiative privée et entravent la participation citoyenne.

Ces nœuds systémiques ne sont pas de simples problèmes techniques ; ils représentent les facteurs contextuels qui bloquent toute implémentation réussie de réformes. Le fait que la classe politique et l’administration post-2021 n’aient pas réussi à corriger ces nœuds structurels est interprété comme un rejet du NMD et de sa logique d’implémentation. Cela garantit la non-fidélité des politiques publiques subséquentes. Par ailleurs, la non-correction de ces défaillances systémiques a permis au statu quo, basé sur la rente et la conformité, de perdurer, agissant ainsi comme un mécanisme de contre-implémentation institutionnalisé.

Ambition 2035 : Des Objectifs Chiffrés Face à une Culture de l’Inaction

L’ambition du NMD était de transformer le Maroc en une « puissance pionnière, portée par les capacités de ses citoyen(ne)s, et au service de leur bien-être » d’ici 2035. Cette vision se décline en cinq objectifs de développement interdépendants : Prospérité, Capacitation (Capital Humain), Inclusion, Durabilité, et Leadership Régional. Pour atteindre ces objectifs, le NMD exigeait l’instauration d’une culture de gestion par les résultats (GAR).

L’Exigence d’une Culture de la Performance

Le renforcement de l’efficacité exige en particulier l’adoption de nouveaux principes d’action propices à l’atteinte de meilleurs résultats, que sont le pilotage par les résultats et l’impact citoyen…; NMD; p 64

Passer d’une approche de pilotage par les ressources à une approche de gestion autonome par les résultats et la responsabilisation, mettant au premier rang les indicateurs de qualité et d’équité, et en laissant l’autonomie de gestion aux acteurs selon des orientations arrêtées ;NMD; p 80

Afin de contraindre l’action publique à s’orienter vers l’impact et la performance, le NMD a introduit 15 indicateurs de résultat chiffrés et mesurables. Ces derniers visaient à installer une « culture de résultat et de performance » ainsi qu’une plus grande transparence de l’action publique. Ces indicateurs constituent les outils factuels de la GAR.

Les Indicateurs de Résultats (KPIs) comme Outils d’Évaluation

Le tableau ci-dessous présente les indicateurs clés les plus pertinents pour l’analyse de la crise sociale des jeunes, en les mettant en perspective avec les données réelles post-2019 :

Tableau 1: Indicateurs de Résultat Clés du NMD (2035) et Contexte d’Évaluation Sociale

L’analyse des résultats démontre un manquement flagrant à la GAR et aux objectifs du modèle de développement. L’incapacité à améliorer les chiffres sociaux post-2021, malgré l’existence de cibles explicites dans le rapport, révèle une absence totale de mise en œuvre de la Reddition des Comptes (GAR).

De plus, en mettant en place un mécanisme d’évaluation publique obligatoire via ces KPIs, le NMD offrait un puissant outil de légitimité. Par conséquent, le non-respect du cadre stratégique (la cause) se traduit par l’aggravation ou la stagnation des KPIs critiques (l’effet intermédiaire). Ce décalage entre l’ambition affichée et les résultats mesurables est la source directe de la perte de confiance et de la crise de la génération Z au Maroc.

L’Inaction Politique : La Cause Fondamentale de l’Échec du Modèle NMD

L’Échec du Pacte National : Un Mépris Politique pour les Réformes au Maroc

Le mépris politique et le non-respect du NMD trouvent leur expression la plus claire dans l’échec de la phase d’Adoption (IS). Cet échec a été formalisé par l’abandon pur et simple du Pacte National pour le Développement (PND).

Le NMD avait pourtant clairement identifié le PND comme le mécanisme politique essentiel. Il devait constituer un « moment consensuel d’engagement des acteurs ». Ce pacte était conçu pour être l’outil politique garantissant l’Acceptabilité (IS) du modèle. De plus, il devait assurer que la stratégie traverse les alternances politiques et ne soit pas reléguée au statut de simple document consultatif. Le PND était pensé comme un « engagement moral et politique fort devant Sa Majesté le Roi et la Nation toute entière ».

Bien que le Chef du gouvernement ait mentionné son engagement à accorder l’importance nécessaire à cette charte nationale, la réalité politique est tout autre. En effet, l’analyse montre que le PND n’a jamais été formellement adopté ou mis en œuvre, ce qui équivaut à un abandon de la phase initiale de l’implémentation (IS). Cette absence de formalisation institutionnelle a concrétisé le mépris politique jeunesse envers le NMD. Des analyses ont même révélé des « thèses contradictoires autour du NMD » et un manque d’appropriation par les formations politiques, sans aucune distinction. Celles-ci n’ont pas réussi à intégrer ce plan comme leur « référentiel commun » obligatoire.

La non-réalisation du PND a eu des conséquences structurantes sur la capacité d’implémentation. Le Pacte National devait être l’outil d’implémentation politique ; son échec a donc permis à la classe politique de traiter la stratégie comme un simple document technique non contraignant. Cela a sapé la légitimité démocratique de l’implémentation (IS). En conséquence, l’absence de convergence politique a directement renforcé le maintien de l’approche en silos et de l’incohérence administrative, constituant un échec fondamental de l’Alignement Stratégique (GAR Failure).

Le Manque de Fidélité : Un Grand Écart entre Vision et Exécution

L’absence d’engagement politique formel s’est traduite par un déficit critique de Fidélité (IS) dans l’exécution des politiques publiques. Des observateurs ont noté une « certaine distanciation du programme du gouvernement et de la loi de finances 2022 par rapport aux promesses et aux axes du NMD ». Ce « grand écart » entre la vision stratégique et l’exécution budgétaire est un manquement direct aux principes d’implémentation. C’est également un exemple flagrant de la non-implémentation des politiques au Maroc.

La Lenteur de l’Implémentation comme Symptôme du Blocage

Le NMD avait clairement dénoncé la lenteur de la mise en œuvre comme un facteur de blocage majeur. Il citait notamment le retard dans l’application de la Constitution de 2011 et des réformes importantes, souvent entravées par des contraintes d’opérationnalisation. Or, le facteur temps est absolument critique pour l’efficacité des politiques. Le retard dans l’application des réformes NMD a ainsi permis aux « nœuds systémiques » de s’aggraver, en particulier la recrudescence des inégalités observée après 2019.

Par ailleurs, le NMD préconisait une nouvelle doctrine d’efficacité. Celle-ci exigeait le transfert des responsabilités de mise en œuvre aux territoires, selon le principe de Subsidiarité. Cependant, la résistance administrative à la déconcentration effective, marquée par le maintien de la centralité et du contrôle, démontre l’échec du leadership à imposer la culture de la performance (GAR). La persistance de ce modèle centralisé et inefficace est une preuve flagrante d’un échec de l’implémentation (IS) de la doctrine de gouvernance proposée par le NMD.

La Faillite de la Responsabilisation : Quand la Conformité Remplace la Performance

L’absence de reddition des comptes est l’élément qui a permis au mépris politique de se manifester sans conséquences institutionnelles immédiates. Le NMD critique la prévalence d’une « culture de la conformité plutôt qu’une culture de leadership ». La conformité, qui est l’adhérence aux règles pour éviter la sanction, a remplacé l’objectif réel de performance et d’impact citoyen. C’est précisément l’antithèse de la GAR.

Cette culture de la conformité a conduit les responsables à se focaliser sur l’allocation des moyens budgétaires. Ils ont ainsi relégué « au second plan la préoccupation d’impact et de performance ». Ce phénomène est l’essence même de la défaillance du Nouveau Modèle de Développement au sein de l’administration.

De plus, la corrélation entre responsabilité et reddition des comptes, pourtant un principe constitutionnel, est restée largement symbolique. L’évaluation des politiques publiques par le Parlement est jugée faible. Parallèlement, certaines instances de régulation économique et de gouvernance, comme le Conseil de la Concurrence, ont connu des périodes d’inactivité ou des difficultés internes. En l’absence d’une reddition des comptes effective, le mépris politique s’est perpétué sans surveillance adéquate. Cela a favorisé le maintien des « logiques de rente » et de la « collusion public-privé » qui minent l’intérêt général.

Le tableau suivant récapitule la chaîne de causalité institutionnelle :

Tableau 2: Nœuds Systémiques NMD et Déficits de l’Implémentation (IS/GAR)

La Fracture Générationnelle : Conséquence Directe du Rejet du NMD

L’inaction politique et le déficit de Fidélité (IS) envers les principes du NMD se sont manifestés par une dégradation factuelle des indicateurs socio-économiques. Cette situation a exacerbé les frustrations de la jeunesse, créant une véritable faille générationnelle au Maroc.

L’Aggravation des Inégalités Sociales

Le NMD visait à inverser la tendance des inégalités. Pour ce faire, il s’était fixé un objectif ambitieux de réduction de l’Indice de Gini de 0.395 (2019) à 0.350 d’ici 2035. Or, les données post-NMD révèlent un phénomène totalement inverse. Sous l’effet conjugué de plusieurs crises (pandémie COVID-19, inflation, sécheresse), les inégalités de niveau de vie se sont à nouveau creusées entre 2019 et 2022.

L’Indice de Gini a bondi de 38.5% en 2019 à 40.5% en 2022. Ce niveau le ramène pratiquement à celui du début des années 2000 (40.6%). Cette recrudescence a été particulièrement marquée en milieu urbain, où le Gini a atteint 40% en 2022 (contre 37.9% en 2019). Elle a également touché durement la classe intermédiaire, dont le niveau de vie a régressé d’environ 4.3% par an. Simultanément, le taux national de vulnérabilité, après avoir atteint 7.3% en 2019, a fortement remonté à 12.9% en 2022.

Ces données indiquent que l’axe Inclusion du NMD (Axe 3), conçu pour protéger les populations et assurer un partage équitable de la richesse, n’a eu aucune Pénétration (Reach). Les populations ciblées, à savoir les classes moyennes et vulnérables, n’ont ressenti aucun effet positif dans la période critique post-2021. L’incapacité de l’Exécutif à utiliser le NMD et ses principes de solidarité comme guide pour gérer ces chocs structurels a aggravé la crise sociale. Cela a miné la légitimité du modèle et créé un fossé entre les aspirations affichées et la réalité vécue.

L’Effondrement de l’Ascenseur Social et la Crise du Capital Humain

L’échec de l’implémentation se manifeste de la manière la plus aiguë dans la crise du capital humain. Le NMD avait diagnostiqué que l’économie marocaine souffrait d’une faiblesse des gains de productivité et d’une diversification limitée. Cela se traduisait par un faible contenu en emplois, surtout pour les jeunes. L’objectif fixé en termes de Capacitation était d’atteindre 75% de maîtrise des acquis fondamentaux (lecture, mathématiques, sciences) à 15 ans d’ici 2035, en partant d’un niveau de seulement 27% en 2019.

Malheureusement, le manque de Fidélité (IS) dans la mise en œuvre des réformes éducatives a conduit à la fragilisation de l’école publique, « jadis ascenseur social ».

Chômage des Diplômés : Une Économie de Rente sans Opportunités

Sur le plan économique, cette défaillance structurelle a nourri un chômage endémique parmi les diplômés. Les jeunes (15-24 ans) et les diplômés sont les plus touchés, avec un taux de chômage national pour cette catégorie avoisinant 20.6% en 2023. De manière encore plus alarmante, le chômage des jeunes diplômés pourrait atteindre jusqu’à 40% dans certaines régions en 2025. Par ailleurs, l’effectif des NEETs (jeunes ni en emploi, ni en éducation, ni en formation) atteignait un niveau critique de 4.3 millions pour les 15-34 ans en 2019.

L’échec de la transformation productive de l’économie est directement lié au maintien du nœud systémique de la rente et gouvernance au Maroc. En effet, l’économie reste trop concentrée dans des secteurs à faible valeur ajoutée comme l’immobilier et le commerce. Cette situation a empêché la création d’emplois de qualité. Le chômage structurel de la jeunesse est la conséquence économique directe et mesurable du maintien du statu quo rente/conformité. Ce statu quo a été rendu possible par le mépris politique envers les axes stratégiques du NMD.

La Mobilisation de la Génération Z : Le Symptôme d’une Fracture Psychopolitique

Les manifestations récentes de la Génération Z (GenZ212) constituent l’expression la plus visible de la défaillance d’implémentation (IS). Cette mobilisation de la jeunesse au Maroc n’est pas un simple désordre social, mais le reflet de la « colère comme symptôme d’une fracture psychopolitique ».

La jeunesse exprime directement le non-respect des objectifs du NMD. Elle réclame un « emploi digne, porteur de stabilité et de respect ». Ce besoin fondamental est le reflet du non-atteinte des objectifs de Prospérité et de Capacitation du modèle. De plus, le sentiment d’être « livrée à elle-même » est une perception claire de l’échec de l’État à remplir sa fonction de « Protecteur » et de « Visionnaire », pourtant définie dans la nouvelle doctrine du NMD.

Le Numérique : Exutoire d’une Jeunesse sans Voix

L’échec des canaux de participation traditionnels, ainsi que le manque de Transparence (GAR) et de Participation Citoyenne (NMD), ont contraint la jeunesse à utiliser les plateformes numériques comme unique exutoire. Ces plateformes transforment les tensions sociales de la jeunesse en récits binaires et polarisants (« jeunes contre vieux, peuple contre élite »).

L’absence d’une intermédiation politique et sociale efficace, notamment de la part des partis et des syndicats, a créé un vide immense. L’activisme numérique a rempli ce vide, transformant la frustration économique en une crise de légitimité politique profonde. En somme, le mépris politique pour l’implémentation du NMD a nourri l’émergence d’une jeunesse en rupture symbolique avec toute autorité et toute mémoire collective.

Conclusion : Comment l’Échec du NMD au Maroc Impose de Refonder le Contrat Social

Modèle de Causalité : La Chaîne Institutionnelle du Mépris à la Crise Sociale

L’analyse causale, rigoureusement fondée sur les principes de la Science de l’Implémentation (IS) et du Management par les Résultats (GAR), établit une chaîne de causalité institutionnelle claire. Elle relie le défaut d’appropriation politique du NMD à l’émergence de la crise sociale des jeunes, illustrée par la génération Z. Le NMD est un cadre stratégique qui a été ignoré, notamment dans ses exigences méthodologiques de rupture.

La causalité se déroule comme suit :

Tableau 3: Chaîne de Causalité IS/GAR: Du Mépris Politique à la Crise Sociale

Le mépris politique se matérialise par un défaut d’Acceptabilité et de Fidélité à la méthodologie de gestion (GAR) que le NMD avait prescrite. En ignorant le passage nécessaire d’une « culture de la conformité » à une « culture de la performance », la classe politique a activement permis aux défaillances structurelles diagnostiquées de s’aggraver. Face aux chocs exogènes comme l’inflation et la sécheresse, la rente, l’incohérence et l’échec de l’école publique ont persisté. L’effet final, le plus saillant, est la détérioration factuelle des indicateurs sociaux d’Inclusion et de Capital Humain, qui se manifeste inéluctablement par la colère de la jeunesse.

Recommandations : Comment Réussir l’Implémentation des Réformes au Maroc

Pour rompre la spirale de défiance et d’inégalités croissantes, la solution réside dans l’adoption contraignante des principes GAR/IS au sein de l’appareil public. C’est précisément ce que le NMD avait initialement prévu.

Rendre l’Adoption et la Fidélité (IS) Contraignantes

Le NMD doit être transformé d’un document stratégique en un cadre d’implémentation politique opposable. Cela nécessite plusieurs actions concrètes :

• La formalisation immédiate du Pacte National pour le Développement. Il ne doit pas être un engagement purement symbolique, mais un document de convergence stratégique qui rend le référentiel NMD juridiquement et politiquement opposable à l’Exécutif et à l’administration.
• L’alignement obligatoire du Programme Gouvernemental et des Lois de Finances sur les 15 Indicateurs de Résultat (KPIs) du NMD. Ce lien doit être institutionnalisé, notamment via la Loi Organique des Finances (LOF), afin de garantir la cohérence verticale (Fidélité IS) entre la stratégie et l’exécution budgétaire.

Institutionaliser la Reddition des Comptes (GAR)

L’Exécutif doit être jugé sur les résultats obtenus et non sur les moyens déployés. Pour y parvenir, il faut :

• Mettre en place le « mécanisme de suivi du NMD, d’impulsion des chantiers stratégiques et d’appui à la conduite du changement » sous la Haute Autorité Royale. Ce mécanisme doit être doté de l’autorité nécessaire pour exercer une pression constante sur les acteurs afin qu’ils atteignent les résultats prévus, en s’appuyant sur les données des 15 KPIs.
• Renforcer l’évaluation systématique des politiques publiques par le Parlement et les institutions indépendantes comme la Cour des Comptes et le CESE. Cette évaluation doit se focaliser sur l’Impact Citoyen, le principe fondamental de la GAR, plutôt que sur la simple dépense des crédits alloués.

Combattre la Culture de la Conformité par l’Autonomie (GAR)

La transformation culturelle requise par le NMD, c’est-à-dire passer de la conformité à la performance, est un impératif de la GAR. Les étapes pour y parvenir sont :

• Mettre en œuvre la déconcentration effective et le transfert de pouvoirs aux Régions (Subsidiarité). Cette autonomie est un préalable pour que les responsables locaux puissent exercer le « leadership » et l’initiative requis par la GAR/IS. Cela leur permettra d’expérimenter et d’adapter les solutions localement.
• Protéger l’initiative des fonctionnaires pour qu’ils puissent prendre des risques et proposer des solutions innovantes. Le NMD avait noté que la prise d’initiative pouvait exposer à la sanction. Le nouveau cadre doit donc intégrer l’approche itérative pour la résolution de problèmes (PDIA), un outil clé de l’IS/GAR, qui encourage l’expérimentation et l’apprentissage par l’erreur.

La Confiance : L’Impératif Final pour Réconcilier l’État et sa Jeunesse

La crise de la génération Z au Maroc, symbolisée par sa récente mobilisation, est l’aboutissement logique de l’échec de la Pénétration (IS) du Nouveau Modèle de Développement dans la vie quotidienne des citoyens. Le mépris de la classe politique, manifesté par le défaut d’Adoption et de Fidélité aux principes GAR/IS, a maintenu les « nœuds systémiques » qui bloquent l’ascenseur social et aggravent les inégalités, comme en témoigne la hausse de l’indice de Gini à 40.5%.

L’échec du NMD au Maroc n’est pas qu’une simple défaillance stratégique ; il révèle un besoin urgent de refonder le contrat de confiance. Pour restaurer cette confiance et réduire l’écart immense entre l’ambition nationale et la réalité sociale, il est impératif d’agir. Il faut transformer le NMD en un cadre d’implémentation contraignant (IS/GAR), où l’État et tous les acteurs du développement sont jugés uniquement sur l’atteinte des résultats mesurables promis à leurs citoyens.

Références

1. Nouveau modèle de développement.pdf
2. Ce que révèlent les chiffres sur la jeunesse marocaine (2/2) – Medias24, https://medias24.com/2025/09/26/generation-z-au-maroc-une-jeunesse-livree-a-elle-meme/
3. GenZ212 : une génération sous tension, le contexte par le rappel des chiffres de l’exclusion sociale – Le Desk, https://ledesk.ma/enclair/genz212-une-generation-sous-tension-le-contexte-par-le-rappel-des-chiffres-de-lexclusion-sociale/
4. What is Implementation Science?, https://impsciuw.org/implementation-science/learn/implementation-science-overview/
5. Gestion axée sur les résultats : L’Aide pour le commerce soucieuse de ses bénéficiaires, https://www.intracen.org/fr/nouvelles-et-evenements/nouvelles/gestion-axee-sur-les-resultats-laide-pour-le-commerce-soucieuse
6. Le contexte de l’implantation de la gestion axée sur les résultat à l’école, étude comparée : Québec-Maroc – Archipel UQAM, https://archipel.uqam.ca/10684/1/M15112.pdf
7. La gestion axée sur les résultats dans l’administration publique marocaine : Quels apports ? Results-based management in – Revue Internationale du Chercheur, https://revuechercheur.com/index.php/home/article/download/246/183
8. Conformité – Wikipédia, https://fr.wikipedia.org/wiki/Conformit%C3%A9
9. Le NMD, un rapport mort-né? | le360.ma, https://fr.le360.ma/blog/la-chronique-de-mustapha-sehimi/le-nmd-un-rapport-mort-ne-257331/
10. Note de synthèse de l’évaluation à miparcours de la SNE.pdf, https://www.ilo.org/sites/default/files/2024-05/Note%20de%20synth%C3%A8se%20de%20l%27%C3%A9valuation%20%C3%A0%20miparcours%20de%20la%20SNE.pdf
11. Moukharik: c’est le gouvernement qui a poussé les jeunes à s’exprimer dans la rue, https://lematin.ma/nation/moukharik-cest-le-gouvernement-qui-a-pousse-les-jeunes-a-manifester/305997
12. Lutte contre la pauvreté, réduction des inégalités sociales et territoriales, développement humain et équité de genre au Maroc. Progrès et défis (version Fr) – HCP, https://www.hcp.ma/file/245262/
13. Ownership : l’appropriation des politiques de développement, de la théorie à la mise en pratique – Dial-IRD, https://dial.ird.fr/wp-content/uploads/2021/12/2009-02.pdf
14. Programme gouvernemental : Engagement pour réaliser les grands chantiers et mettre en œuvre avec efficience le NMD (M. Akhannouch) | MAP Express, https://www.mapexpress.ma/actualite/activites-parlementaires/programme-gouvernemental-engagement-realiser-les-grands-chantiers-mettre-en-oeuvre-efficience-nmd-m-akhannouch/
15. Des thèses contradictoires autour du NMD – Quid.ma, https://quid.ma/chroniques/des-theses-contradictoires-autour-du-nmd—bilal-talidi
16. Le facteur temps retard de mise en oeuvre et efficacite des politiques – FasterCapital, https://fastercapital.com/fr/contenu/Le-facteur-temps—retard-de-mise-en-oeuvre-et-efficacite-des-politiques.html
17. Comprendre les impacts du retard de mise en oeuvre sur les politiques gouvernementales, https://fastercapital.com/fr/contenu/Comprendre-les-impacts-du-retard-de-mise-en-oeuvre-sur-les-politiques-gouvernementales.html
18. Les pratiques marocaines en matière d’évaluation d’impact des politiques d’emploi : Cas de la Cour des Comptes et de l – African Scientific Journal, https://africanscientificjournal.com/index.php/AfricanScientificJournal/article/download/973/885/1010
19. Génération Z : la colère comme symptôme d’une fracture psychopolitique (PCNS) – Le Matin, https://lematin.ma/nation/generation-z-la-colere-comme-symptome-dune-fracture-psychopolitique/305766
20. Lutte contre la pauvreté, réduction des inégalités sociales et territoriales, développement humain et équité de genre au Maroc. Progrès et défis – HCP, https://www.hcp.ma/file/245122/
21. Jeunes diplômés : Jusqu’à 40 % de chômage dans certaines régions en 2025, https://fr.hespress.com/438155-jeunes-diplomes-jusqua-40-de-chomage-dans-certaines-regions-en-2025.html
22. Le Nouveau Modèle de Développement du Maroc – CESE, https://www.cese.ma/media/2020/10/CESE-Nouv_Modele_de_Devt-f-3.pdf